金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？

本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每十家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈高于平均增长水平的股东回报率。①但更常见的情况是，太多的企业为了发展而付出诸多努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业发展，但是却没有告诉他们应该如何发展，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。

让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始寻求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。

第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络日趋集中的普遍认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚却被证明无从下手，然而其不但没有及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司（安讯资讯）——当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司（全球领先的技术公司），仅收回了1/3的投资本金。

然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得成功之后，AT&T公司在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司（McCaw Cellular）。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。

尽管这次行动使AT&T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和Media One公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特（Comcast）。

在短短十年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。

令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司（Cabot）的经历吧。卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产。这项业务长期以来非常强大，但是其核心市场并没有显著扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为该平台注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所以及麻省理工学院赞助项目。

华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升达3倍之高。但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。1988～1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司利润率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景不妙的情况下为成熟的业务绝望地寻找增长机会。②

在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。它们的经历反映出了同样的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的高增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续原先的有赢利能力但是成长缓慢的核心业务——而华尔街因此对他们又褒奖有加。(www.daowen.com)

那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的增长压力。即使它们把脚下的轮子踩得飞快，仍然有人嫌它们不够快。理由是：投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来的愿景（不考虑是否乐观）折合成当前企业的股票市值。这样一来，即使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东的预期，唯有这样，将来才能为股东创造超过市场平均水平的回报率，并且是经过风险调整后的市场平均水平。股价的涨跌往往不是简单地受到业务增长方向的影响（即正增长或负增长），在很大程度上也受企业的赢利状况和现金流量变化率中“无法预测部分”的影响。也就是说，一家企业计划增长5%，实际上也确保了5%的增长率；而另一家企业的目标是增长25%，实际增长率也达到了25%。这两家企业对投资者的回报率同样都只是经过风险调整后的市场平均水平。一个公司的增长率必须能跟上市场的成长水平，否则股价就会下跌；企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于提升股东价值的企业高管头上。③

实际情况比这更加糟糕。精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算成企业的股价，同时还期待管理层在未来创造新的、尚待建立的业务线，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。通常说来，资本市场对前景未知的新业务下赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来做决定。如果一个企业的历史表现给投资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新业务有着无穷的发展潜力，这一点通常会体现在其股价上，股价的构成比例中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。如果一家企业在创建新成长业务的过程中付出的努力总是没有回报，那么它的股票市值则主要受控于其现有业务所能生成的预估现金流量。

表1-1是某咨询公司对从财富500强企业中选定的一些企业作出的股价分析，该报告描述了2002年8月21日当天每家企业的股价成分比例，也就是由现有资产所生成的现金流构成的股价成分和由投资者对新业务进行投资产生的预估现金流构成的股价成分之间的比值。在本例中，高居榜首的是戴尔公司，其未来投资增长率在当前股价中所占的比值最高。戴尔的当前股价为每股28.05美元，其中仅有22%反映了戴尔的现有资产实力，也就是说，78%的股价成分直接反映出投资者对戴尔公司未来新资产的强势赢利能力的信心。榜上还有强生公司和家得宝公司，在它们的股票价值中，分别有66%和37%的比例属于对未来投资和增长率的预估价值。这些企业都身陷高股价的数字泥潭不能自拔。而与之形成鲜明对比的是通用汽车公司，通用汽车公司当天的股价成分中仅有5%来自于对未来投资的预期估值。虽然这体现出其前任管理团队在创新业务方面的表现差强人意，但这也就意味着当前管理团队只要表现得稍微好一点，企业的股价就能一飞冲天。

表1-1　2002年8月21日，目标公司基于新投资及预期回报所产生的股价比例

（续表）

资料来源：CSFB/HOLT报告；德勤咨询公司分析。

在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失利，再获成功的机会将会非常渺茫。这个论点来自于一份非常著名的研究报告《失速点》（Stall Points），这份报告由著名的“公司战略委员会”于1998年发布。该报告对1955～1995年财富500强排行榜上的172家企业进行了研究。其中只有5%的企业能够维持真正意义上的跟上了通货膨胀脚步的增长率，在整个研究期间，它们的增长率超过了6%。剩下的95%的企业，当其增长率达到某一固定点时，就停滞不前了，而这个点甚至还没有达到国民生产总值（GNP）的增长水平。所有的成长市场最终都会达到饱和与成熟，因此我们很容易理解它们为什么会停滞。真正令人惶恐的是，在这些达到失速点的企业当中，只有4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比GNP多出可怜的1%。换句话说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们几乎不可能东山再起。

对于那些陷入停滞的企业来说，资本市场是十分残酷的。在这些企业中，大约有28%的企业失去了超过75%的市场资本总额。41%的企业眼睁睁地看着它们的市值在停滞期下跌了50%～75%，还有26%的企业市值缩水约25%～50%。剩余的5%则比较幸运，仅失去了少于25%的资本总额。这种情况当然会使管理层压力倍增，他们必须想办法重新发动增长引擎，为了迅速达到这一目的——这种求快心理往往使成功变得更加遥不可及，企业管理者无法逃离增长的十字架。④而胜算——如果以史为鉴的话——可以说是低得吓人。