领导和控制

在全球商业革命时代，成功的全球巨型公司已经根本性地改变了它们的业务和组织结构。BP的150个业务单元被组织为四大业务分支，从上游的勘探与生产到下游的炼油与营销、天然气与电力，以及化工。四大业务分别由业务首席执行官和业务分支的执行委员会领导，他们受集团首席执行官和董事会的监督。总部由董事会构成，包括集团首席执行官及其行政领导班子。另外，总部由财务和人力资源等职能部门经理们提供支持。总部负责制定经营政策，包括道德行为，雇员，关系，健康、安全和环保绩效，控制和财务。业务单元开展活动的时候，必须在经营政策规定的范围内进行。总部负责制定内部控制程序，作用于各级经理，从产品线经理、业务单元负责人、职能部门主任、区域总经理到业务首席执行官和集团首席执行官，他们负责执行各自职责范围的经营政策。绩效合同制度监督着各个部门以及各级员工的绩效。同时，总部对照同行的基准，为经理和员工们制定报酬政策，从而确保公司能吸引高素质的人才。

由于荷兰的荷兰皇家石油和英国的壳牌贸易运输公司在历史上以60:40的股权比例合并，荷兰皇家壳牌的公司结构比较复杂。母公司下的两家集团控股公司（GHC）是荷兰壳牌石油有限公司（Shell Petroleum NV）和英国壳牌石油有限公司（Shell Petroleum Company Ltd.）。母公司负责任命集团控股公司的董事。在两家集团控股公司下的运营公司遍布135个国家，其中许多是独立的业务单元，它们被组织为五大业务分支——勘探与生产、天然气与电力、石油产品、化工以及包括可再生能源、客户服务和财务服务在内的其他业务。企业总部是常务董事委员会，由分别来自两家集团控股公司的常务董事组成。总部决定壳牌的经营政策，包括壳牌的商业原则，健康、安全和环保承诺与政策，以及风险和内部控制政策。包括合资公司在内的所有壳牌业务单元都必须遵循这些政策和原则。总部负责进行内部控制，其途径是制定集团和业务的政策和标准，并确立各管理层级之间的治理关系。各级管理人员的年度保证书程序监督集团政策和标准在壳牌业务单元的实施。总部对照同行基准制定经理和员工们的报酬政策。

20世纪90年代，全球领先大公司的总部剥夺了强大的下属企业一度享有的自主权，并对从资本投资到绩效监督实行集中控制。全球巨型公司采用的业务单元结构把经营自主权下放给遍布全世界的业务单元或运营公司，并通过信息技术，促进业务单元之间知识的学习与共享。不过，业务单元必须在总部规定的原则和标准的范围内经营，必须遵循总部设定的战略方向，并使用总部确定的资源。而且，业务单元的绩效受到总部的严格审查。如果它们没有实现绩效目标，就会被作为业绩不佳的资产被卖掉。总之，在90年代，总部在监督和控制业务单元方面的职能大大增强了。由于信息技术系统的应用，监督过程涉及的复杂度大大降低，变得更容易、更透明。(www.daowen.com)

规划和协调

对于BP而言，总部是“大脑”，负责决定大规模的兼并和收购等战略行动，为业务发展规定战略方向，并在全球建立高回报的投资组合。此外，得益于在信息技术上的投资，总部能够集中资本投资和财务报告，并通过电子商务整合采购过程。总部把公司内各种品牌整合为单一的全球品牌“bp”，并更新了品牌形象和它所承载的价值。总部通过绩效合同监督下属业务单元的绩效，并确保实现股东价值。对于壳牌而言，总部设定各业务的战略方向，并管理着全世界的壳牌品牌。总部对资本投资权进行集中控制。总部在各发达国家的研发中心进行投资，从而为壳牌各项业务提供尖端技术。

从90年代中期起，西方石油大公司高速进行了大规模的集约。它们重组了整个价值链中的业务组合，保留在全球具有领先地位的业务，卖掉那些不占优势而且成长前景较不看好的业务，同时快速进入在“冷战”期间不可获得的新市场。它们能够在全世界获取高质量的油气储量。在它们把业务扩张到新市场的同时，增强了强大品牌在全球的影响力。它们得益于自身长期发展的前景，强化它们在股市和金融界的有利地位，更经济地募集到资金。它们能够在研发上进行大规模投资，并创造出最先进的技术，进而通过开发专利维持它们在技术上的领先地位。通过在信息技术上的大量投资，它们能够建立以信息技术为基础的经营体系和管理体系，帮助削减成本，并在整个公司中即时分享知识。