经营能力

储量和产量

截至2000年，中国的石油总储量估计为240亿桶左右（表8.1），其中中国石油天然气股份有限公司拥有110.3亿桶，相当于埃克森美孚的储量，超过了壳牌和BP（表8.3）。中国石油天然气股份有限公司的天然气储量相当于埃克森美孚的58%，分别比道达尔—菲纳—埃尔夫和雪佛龙—德士古拥有的储量多10万亿立方英尺左右（表8.3）。在产量方面，中国石油股份已经接近世界顶尖公司的水平，石油日产量为210万桶左右，而BP为193万桶，壳牌为227万桶，埃克森美孚为255万桶。中国石化股份在石油储量和石油产量上与雷普索尔—YPF相似，但是天然气储量和产量规模则要小得多。在天然气生产方面，中国石油和中国石化的联合产量落后于全球石油巨头（表8.3）。

表8.3　营业数据对比：全球石油巨头对中国石油股份和中国石化股份，2000年

资料来源：各公司年报。
注：* 数字是2000年10月宣布合并之后的合并估计。
+ 产能。
++ 数字包括加德士（Caltex）的8000座加油站。 bb = 十亿桶（billion barrels），bcf = 十亿立方英尺（billion cubic feet），mmboe/d = 百万桶石油当量/天（million barrels of oil equivalent per day），bcf/d = 十亿立方英尺/天（billion cubic feet per day），mmb/d =百万桶/天（million barrels per day），mmt/y = 百万桶/年（million barrels per year），mmt = 百万吨（million tonnes）。

不过，中国两大石油公司和全球石油巨头的储量和产量之间存在重大差异。首先，资产在全球的分布明显不同。中国石油股份和中国石化股份主要在中国国内进行生产。中石油集团在加拿大、委内瑞拉、哈萨克斯坦、苏丹、泰国、印度尼西亚和马来西亚拥有国际业务。2000年，将近550万吨石油是从海外业务中获得的，相当于中国在同一年原油总进口量的7.8%。但是中石油集团保留了这些国际项目的所有权，中国石油股份并没有国外业务。中国石化股份事实上并没有海外储量或生产。与此相反，BP在27个国家有生产和勘探活动，而埃克森则在30个国家有生产和勘探活动。其次，石油天然气资产组合的质量不同。中国主要的陆上石油储量正出现下降趋势。中国石油股份110亿桶原油储量中有50%来自中国最大的产油区大庆油田，而1/3的天然气储量位于塔里木盆地。而且，中国石油股份已探明石油储量中的89%已经开发。大庆已处于二次采油阶段，而且产量的14%已经应用了聚合物驱油。塔里木位于中国遥远的西部地区，这些储藏在地理上极端复杂，要求具备先进的开采技术，而且把天然气输送到中国东部主要消费地区成本十分高昂。全球石油巨头凭借它们的财务和技术资源，其构建的业务组合可以在油价低至每桶10美元时仍然盈利。

炼油

中国石油股份和中国石化股份一共有49座炼油厂，其中21座年炼油能力超过500万吨。中国石化股份只有4座炼油厂炼油能力超过1000万吨，而中国石油股份还没有。2000年，中国石油股份下属炼油厂的炼油产量为7500万吨，而中国石化股份的炼油厂产量平均为10550万吨，相当于全球石油巨头平均数的1/3左右（表8.3）。此外，中国石化股份下属炼油厂加工一吨原油的平均成本是200元，而国外一些炼油厂则是167元（Chen, 2001）。中国石油股份和中国石化股份的炼油厂的开工率从1998年的61%上升到2000年的80%。这是由于两家公司下属的炼油厂可获得的原油数量在逐渐增长，并且也是由于政府开展治理活动，关闭了年产量低于100万吨的小炼油厂和国家原油分配计划之外的炼油厂。从1999年起，国家经济贸易委员会已经命令关闭了全国111家炼油厂（SETC, 1999, 2000）。小炼油厂通常因为能创造税收和就业机会而受到地方政府的支持，关闭它们是一项复杂的任务。尽管国家进行了治理活动，国家经济贸易委员会进行的一项调查却显示，陕西、山东和河南应该关闭的一些小炼油厂仍在从事生产和销售（Zhang, 2001）。

在2000年底，中国的总炼油能力为2.795亿吨，超过同年国家石油总消费量5300万吨。但是炼油部门需要改造、升级和扩建。首先，中国大多数炼油设施都是安装用来加工低硫石油的，除了茂名和镇海等位于东部沿海的少数几家炼油厂外，都无法处理来自中东的高硫原油。中国进口的石油有一半以上来自中东，炼油厂必须补充加工能力才能使用这些高含硫原油。中国石油股份和中国石化股份提高含硫原油加工能力需要具备技术能力和资金。第二，关于成品油的环保法规变得更加严格，这对炼油厂的转化率提出了更高的要求。第三，中国加入世界贸易组织之后，正在降低成品油的关税，从6%～12%的税率降低到统一的6%。中国石化股份估计，成品油和化工产品关税的降低将使其年销售额降低30亿元人民币。

石油产品市场营销

自1999年以来，中国石油和中国石化都在全中国积极拓展加油站网络。截至2000年，据报告中国石油已拥有11350座加油站，而中国石化是20259座。在1999～2000年，两家公司各自加油站的数量几乎翻了一番。政府授予这两家公司专营许可证来经营新加油站。然而，这两家公司在获得加油站的竞赛中，发生了“盲目争购”，导致“收购加油站很不规范，有的评估不严、价格虚高”（Zhang Zhigang, Vice Minister of SETC）。这两家公司都约有1/4加油站是特许经营零售点，分别带有公司品牌“中国石油”（PetroChina）和“中国石化”（Sinopec）。这8000家“特许”加油站占两家公司之外加油站总数的30%，仍作为独立实体经营。成品油供应和成品油售价以及账目记录都没有进行统一控制或合并，没有实现以地区为基础的集中供应成品油，即便是两家公司自己拥有并经营的加油站网络也是如此。此外，中国石化股份每个加油站的年平均交易量不到1500吨，而国际平均水平则是5000吨。中国石油和中国石化两者之间约有2100个批发实体，它们对供应、价格和客户都没有进行有效协调。其中许多存储设施都比较陈旧，需要更新。中国石油股份和中国石化股份要培养全球石油巨头所具有的那种物流专业知识，并发展出过硬的品牌，前面还有一条很长的路要走。

石油化工

·　乙烯裂解装置　截至2000年底，中国拥有乙烯总产能430万吨，排名世界第九、亚洲第三，仅次于日本和韩国（Oil and Gas Journal, 23 April, 2001）。中国乙烯裂解装置总共有18座，其中7座年产能高于40万吨（中国石化股份拥有4座，中国石油股份拥有1座），其他11座产能低于20万吨。最大的裂解装置的年产能为48万吨，而全世界最大的为280万吨。与全球石油大公司的大型综合工厂相比，中国的石化综合工厂的平均产能比较低（表8.4）。这18座乙烯裂解装置不像大型综合工厂一样集中在某些地区，而是分布于全国15个城市中的16个生产工厂。

·　产品组合　中国石化股份的化工产品和成品油的很大一部分都是低附加值的产品。2000年，高附加值的石化产品只占产品总价值的30%。生产的柴油中只有73%能归为“一级品”，只有70%的润滑油是中高档的。到1997年，中国还只能生产128种不同的合成树脂，而日本能生产1万多种（Chen, 2001）。石化产品和低附加值产品的生产总量无法赶上中国经济的快速增长，导致石化产品进口迅猛增长。到2000年，成品油和主要石化产品的进口量在中国占据了20%～50%不等的市场（表8.5）。随着中国加入世界贸易组织后关税的进一步降低，甚至这些低附加值石化产品都要面临来自全球石油大公司，以及中东和东南亚的低成本生产商的激烈竞争。

表8.4　十大乙烯生产商*与中国石油股份和中国石化股份的比较**

资料来源：2001年4月23日《石油与天然气杂志》，及作者的研究。
注：*　 2001年4月1日排名。
**　2000年末。
+　 占公司总产量百分比。
++　年产能超过35万吨的工厂。

表8.5　中国进口石油产品和石化产品的市场份额，2000年

资料来源：中国石化。

可再生能源

BP和壳牌的业务组合中都有可再生能源这一业务。包括BP、壳牌和埃克森美孚在内的全球能源公司与福特、戴姆勒—克莱斯勒、通用汽车、丰田、日产、本田、现代、大众等世界主要汽车制造商以及国际燃料电池公司（International Fuel Cells）和巴拉德电力系统公司（Ballard Power Systems）等专业技术公司在燃料电池技术上有着广泛的合作关系。

近年来，BP和壳牌一直致力于发展太阳能业务。壳牌计划在2001年到2005年之间投资5亿到10亿美元开发新能源业务。壳牌认为“太阳能光电提供了充足而分布广泛的直接能源”，而“氢燃料电池提供了高性能而清洁的能源”，两者都“具有潜在颠覆性的能源技术”（Shell, 2001: 22）。2000年9月，壳牌同意与美国联合技术公司组建一家合资公司，股权均等，开发、制造和销售燃料电池处理器。两家公司把燃料电池处理器的应用目标定位于道路交通、发电和零售网点，例如在加油站，可以把汽油直接转换成氢。2001年初，壳牌太阳能与德国的西门子和Eon公司合作，组建了一家合资公司，意在获得世界市场15%的份额，而当时BP的市场份额是20%。2001年10月，壳牌与阿克佐—诺贝尔（Akzo Nobel）公司签署了一份合资协议，开发低成本太阳能电池技术。该合资公司将试验一条自动生产线，将一层薄薄的“太阳能电池涂层”连续地涂覆在一卷卷柔性箔材上。大规模生产工艺有望使柔性太阳能电池的成本降低到只相当于传统的硅电池和玻璃电池成本的一个零头（Financial Times, 16 October, 2001）。2000年，BP的太阳能业务创造了2亿美元收入，而BP的目标是到2007年在它的太阳能业务上实现10亿美元收入。2001年7月，BP同意收购杰尔系统（Agere System）在马德里的半导体工厂作为基地，使它在西班牙的太阳能光电池制造业务扩大了5倍。新工厂将得到BP的1亿多美元投资，每年生产总功率达60兆瓦的高性能晶体硅太阳能电池。

与此形成鲜明对比的是，中国石油股份和中国石化股份都没有可再生能源业务。太阳能、风能、生物质能和地热能等可再生能源都在中国市场发展，但是市场分散，技术上也比较落后。到2000年底，总共有一千多家企业从事太阳能热水器的研究、生产、销售和安装，创造的总收入为60亿元人民币。有四十多家制造和销售企业生产太阳能电池，总容量为5兆瓦，而相比之下，BP在西班牙的一家工厂就有60兆瓦容量。中国的太阳能电池技术相当于20世纪80年代的国际水平。中国一共有26家风力发电站，总计发电能力为340兆瓦。甲烷年生产能力是6亿立方米。在2000年年底，地热发电能力达30兆瓦（SETC, 2001）。当BP、壳牌和埃克森美孚与世界主要汽车制造商和专业技术公司一起积极参与燃料电池的研究和应用的时候，中国石油股份、中国石化股份和中国海油都没有开展燃料电池技术方面的活动。

更值得注意的是，全球能源巨头已经进入了中国的可再生能源市场。例如，壳牌认识到中国拥有大量农村人口，太阳能的市场潜力很大。壳牌在荷兰政府的支持下，参与了新疆的太阳能光电工程，这是国家发展计划委员会组织的中国照明工程的一部分。这项价值2500万美元的中荷工程利用壳牌的光电板发电，为新疆农村地区约7.8万个家庭提供电力。

技术

中国石油股份和中国石化股份在技术方面都取得了许多重要的进步，但这两家公司在世界领先技术的开发上还落后于世界巨头公司。国际领先的石油化工公司每年平均产生一千多个专利，而中国石化股份只产生了约三百个专利。2000年，中国石油股份和中国石化股份报告在研究和开发上分别投资了2.12亿美元和2亿美元，相当于“三巨头”研发经费的1/5到2/5（表8.6）。中国石油股份和中国石化股份研发费用与营业收入的比率（0.07%）不低于壳牌，且高于埃克森美孚和BP（0.04%）。但是，由于全球大公司销售收入的庞大规模，所以在绝对值上，它们能够投入更多资金用于研究和技术开发。

在勘探与生产上，中国的油田开发设备相当于20世纪80年代末的世界水平，而勘探设备相当于90年代初的世界水平。采油机械和油气处理设备或者完全依靠进口，或者在国内组装。勘探生产所用的关键电子仪器和软件也都来自进口。中国的产业专家指出，中国在上游石油与天然气工业中的技术创新能力仍相当于“第三世界”国家的水平，这对油气工业的竞争力和效率产生了极大的束缚（China Petroleum, January 1999）。技术落后还反映在石油化工生产的高能耗水平上。在乙烯生产上，2000年中国石油平均消耗每吨872千克标准油，而世界平均水平则是每吨500千克～690千克标准油。此外，乙烯损失率也很高。2000年，中国石油平均乙烯损失百分率为1.3%，而世界平均值为1.0%。高能耗水平和高乙烯损失百分率造成了乙烯生产的高成本。能耗占总生产成本的76%，而世界平均值是63%。此外，中国裂解工艺生产的化工品中只有55%得到了进一步加工和利用（Chen et al., 1998: 29）。

表8.6　财务指标对比：全球石油大公司对中国石油股份和中国石化股份，2000年

资料来源：财富全球500强，2001年；《金融时报》500强，2001年；公司年度报告。
注：*　 数字是2000年10月宣布合并之后的联合估计。
**　2001年1月4日市值。
+　 上市的10%公司价值。
++　上市的20%公司价值。

财务绩效(www.daowen.com)

·　销售收入　中国石油股份和中国石化股份的销售额与埃尼和雷普索尔—YPF等不相上下，不过，仍落后于领先公司埃克森美孚、壳牌和BP（表8.6）。

·　利润　中国石油股份和中国石化股份的净利润在2000年大幅上升，分别为67.0亿美元、23.0亿美元，相比之下，1999年则分别是3.3亿美元和5.6亿美元。与全球主要石油巨头之间的净利润差距大幅缩小。不过，两大公司的职工平均利润率却低于世界领先公司。中国石油股份和中国石化股份的职工人数分别是全球石油石化三巨头的4～5倍（表8.6）。

组织能力

结构

中国石油股份和中国石化股份的组织结构与国际一体化石油公司并没有多少差异，两大公司建立了董事会、高级管理班子以及从上游到下游的核心业务部门。不过，两大公司都面临两个结构上的问题，即整合强大的下属公司，以及处理好它们与母公司的关系。

全球石油巨头有强大而“统一”的公司形象和公司文化。而在中国石油股份和中国石化股份下面，存在强大的企业实体，多年以来逐渐形成了强烈的企业形象意识和远大的抱负，获得了许多经营管理自主权。它们都制定了通过兼并和收购发展的计划和战略。中国石油股份和中国石化股份都采取措施，集中规划、投资和财务，从而对这些强大的下属公司进行了整合。

前面讨论过，中石油集团持有中国石油股份公司90%的股份，而中石化集团持有中国石化股份公司56%的股份。中石油集团和中石化集团年收入的主要部分都来自两家上市公司支付的分红。2000年，中石油集团从中国石油股份那里获得了将近31亿美元股息，^[2]占其净利润的53%。中石油集团保留了员工超过80万人的非核心业务以及社会职能部门，而中石化集团的非核心业务员工超过60万人。

绩效监督

尽管存在治理结构上的差异，但是BP和荷兰皇家壳牌从20世纪90年代中期开始都采用了“业务单元”模式（第三章）。业务单元有开展其业务的经营自主权，但是要符合整个公司制定的战略方向，并受到总部的严格监督。在BP的情形中，绩效合同作为一种“工具”把各个业务单元联系在一起，从而确保BP实现绩效。在壳牌，年度保证书为业务活动设定了标准和绩效目标。

中国石油股份在上市期间和上市之后，尝试过采用绩效合同，并聘请麦肯锡公司为其设计了一套关键绩效指标系统（KPIs）。然而，在建立衡量指标来评估绩效时，人多于事的现状给设定工作量和考核标准带来了困难。另外，中国石油股份的管理会计制度也在成熟和完善中，因此收集和验证绩效合同中列出的关键绩效指标所对应的数据比较困难。在2002年初，决定绩效合同暂停实施。对于在国际市场公开上市交易的公司来说，投资者也许会对公司实施国际管理惯例的能力提出质疑。

报酬政策

BP和壳牌针对经理的报酬政策的指导方向是在业内具有竞争力的薪酬，以此来吸引并挽留高素质的人才。对于中国石油股份和中国石化股份来说，报酬政策问题比较敏感，直接影响到公司内部的“稳定和心理平衡”。

困难主要有三个方面：

第一，中石油集团和中石化集团的经理们都是以官员行政职务来定级的。中国石油股份和中国石化股份的一些经理在各自母公司拥有双重职务。中国石油股份和中国石化股份报告说它们经理的薪酬包括基本工资、奖金和股票增值权。如何协调中国石油股份高级经理薪酬比中石油集团高级经理薪酬较高这一事实是一个问题。

第二，中国石油股份和中国石化股份都需要精简大量的劳动力，而母公司在非核心业务部门还有成千上万的职工。遣散职工的主要做法是根据他们的工龄，一次性支付一笔钱。这是一个费用高昂而且复杂的过程。据报道，2001年，中国石化股份下属的燕山石油化工公司总共向16000名裁减员工支付了20亿元人民币，其中70%来自中石化集团，其余30%由燕山自己募集。中国石化股份下属各企业为每一年工龄支付的金额并不相同，一般在4000元左右。除了投入的巨额成本外，减员过程还对职工造成了巨大的心理影响。多数职工，而且有很多时候是整个家庭，都在石油行业工作了几十年，以作为“石油人”而自豪，他们需要经历一段痛苦的“过渡过程”。

第三，中国加入世界贸易组织后，BP、壳牌、埃克森美孚等世界巨型公司现在都可以更自由地向中国扩张业务。它们可以提供较高的报酬和更好的培训，以此来吸引高质量的本土人才。“人才流失”的可能成为中国公司需要考虑的一个重要问题。

领导人

· 　BP的布朗勋爵　2003年布朗勋爵（Lord Browne）55岁；1966年他以物理学优等学位从剑桥大学毕业，同年加入BP。他在阿拉斯加开始工作，作为石油工程实习生工作了18个月，之后曾先后在纽约、旧金山和加拿大任职。80年代初，他负责扭转位于英国阿伯丁的福尔蒂斯（Forties）油田的经营局面。他“利用了一个税务漏洞，向小型公司销售小块油田”，此举为BP创造了2亿英镑利润（Financial Times, 21 March, 2000）。不久之后，布朗勋爵于1984年被提拔为集团首席财务官（Group Treasurer），当时他年仅36岁。1989年，他就任BP勘探公司经理。布朗勋爵在BP勘探公司任期内，实施了大规模的成本削减计划，并采用了绩效合同制。他卖掉了价值13亿美元的非核心业务，并裁掉了10%的员工。1995年，布朗勋爵就任BP集团首席执行官，并且承诺自己将一直工作到60岁。

布朗勋爵被称为“BP大胆的交易者”（Financial Times, 21 March, 2000）。他自从1995年担任集团首席执行官以后，把BP从一个“双油管公司”^[3]变成了一家资产遍布全球的公司，把这家业绩相当不佳的公司变成了一个全球能源集团，2000年市值高达1780亿美元。这是通过在业内进行的一系列大规模兼并和收购实现的。他通过1998年BP与阿莫科（Amoco）的跨大西洋合并，开启了整个石油石化产业的兼并整合进程。这项兼并使得BP成为仅次于埃克森美孚和荷兰皇家壳牌的世界第三大石油公司。随后，布朗勋爵于2000年3月宣布收购阿科（Arco），于2001年宣布收购嘉实多（Burmah Castrol）。“约翰总是超前别人好几步，而不只是一步”（Daniel Yergin, quoted in Fortune, 5 July, 1999）。此外，他迅速处置了在收购过程中伴随“肉”而来的“骨头”。布朗勋爵的目标是每年卖掉3%～5%左右的BP资本基础（capital base）（Financial Times, 20 January, 2002）。

在这些大规模的兼并之后，布朗勋爵并没有停止进行全球扩张。首先，BP通过收购Eon的亚拉（Aral）连锁加油站，进入了德国的汽油零售业，使BP的市场份额领先于壳牌。其次，BP大大加强了它在俄罗斯的活动。BP正在考虑增加它在俄罗斯西丹科石油公司（Sidanco）的股份，^[4] BP目前拥有其10%的股份和管理控制权。除了它在西丹科以及东西伯利亚的科维克塔（Kovykta）天然气田之外，BP还在寻找新的机会。布朗勋爵宣称，俄罗斯是“可以加强我们利益的地方”，而且“我们的经营理念是通过一家俄罗斯公司开展工作”（quoted in Financial Times, 20 January, 2002）。第三，布朗勋爵有兴趣向伊朗扩展业务，而伊朗正受到美国的制裁。BP有40%的资产在美国，而且是美国最大的天然气生产商。2001年初，当被问及BP跟随荷兰皇家壳牌和道达尔—菲纳—埃尔夫（TotalFinaElf）进入伊朗的可能性时，布朗勋爵非常谨慎。他强调在中东等地区发展必须考虑美国的外交政策因素，忽视美国对伊朗的制裁是“不合适的”，尽管BP是一家在英国注册的公司（quoted in Financial Times, 17/18 February, 2001）。2002年1月，布朗勋爵对于伊朗问题的态度坚定了一些：“受到道达尔—菲纳—埃尔夫和壳牌创造的先例（它们都已经进入伊朗）的极大影响，相信我们应当跟随行动。尽管我们在美国是一家很大的公司，但我们的总部在英国。”（quoted in Financial Times, 20 January, 2002）布朗勋爵坦率地指出BP意欲通过正当的交易返回伊朗，而伊朗正是BP公司的前身英国—伊朗（Anglo-Iranian）石油公司在1909年诞生的地方。

当宣布BP收购阿莫科时，当时的布朗勋爵曾表示BP—阿莫科不会满足于三巨头中第三名的地位。新集团将不仅在业内最具吸引力的项目中与壳牌和埃克森美孚展开竞争，而且还要在竞争中起到带头作用（Financial Times, 13 August, 1998）。通过一系列的兼并和收购，布朗勋爵的抱负收到了成效，这使得BP拥有了“庞大的规模，可以向各国政府展现自己，表明它完全有能力接手更大的项目——获取这些项目中更大的份额”（quoted in Financial Times, 20 January, 2002）。规模帮助BP在国际竞标过程中击败对手，被中国选中来建造中国的第一座液化天然气库。BP也最先被沙特阿拉伯选中在该国建设天然气工程，这是沙特在20世纪70年代实行石油与天然气国有化之后的首例。

布朗勋爵热衷于在BP创造一种学习型组织，并实现绩效。他担任集团首席执行官后，在整个公司采用了业务单元结构和绩效合同制。布朗勋爵认为，最简单的游戏规则就是了解你身边的每一个人。你一定要认同“我的部门”的成功就是“我的成功”（China Petroleum, September 2000）。他认为在学习型组织中，最高管理层的最终职责就是对组织结构和发展道路进行决策。大多数高级经理

制定政策、标准和目标，并建立程序来保证人们实现或遵循它们……事情成功与否是由什么决定的，这是领导者应该问的问题，也是他们处理正在进行的事务的方式。领导力不仅在于提高绩效，也在于促进学习。（quoted in Prokesch, 1997: 168）

在2002年初，布朗勋爵的抱负像以往一样远大：“我希望我们能够在利润率和规模上都超过竞争对手。”（quoted in Financial Times, 20 January, 2002）他相信，在产品（石油和天然气）相对其他行业变化较少的石油产业中，区别一家公司的标准就是如何为未来进行投资，如何出售资产，如何收购以及如何节省成本。关键是既要保持庞大规模，又要保持机动灵活。

·　壳牌的司徒慕德爵士（Sir Mark Moody-Stuart）　司徒慕德爵士曾获得剑桥大学博士学位。他于1966年成为壳牌的地质人员，先后在西班牙、阿曼、澳大利亚和文莱从事勘探工作，之后成为壳牌在北海的勘探队伍负责人。此后他成为管理人员，先后在非洲、亚洲和欧洲工作。当他在土耳其和马来西亚担任高级经理的时候，司徒慕德爵士与两国政府合作，启动了许多大型项目。1990年，司徒慕德爵士接受了驻海牙勘探与生产协调员的职务。1991年他被任命为集团常务董事，并于1998年担任荷兰皇家壳牌常务董事委员会主席。司徒慕德爵士于2001年6月退休，由菲尔·沃茨（Phil Watts）接任。

当兼并整合浪潮席卷石油产业各大巨型公司时，司徒慕德爵士仍专心从事他的“内部兼并”工作（The Independent, 12 April, 2000）。司徒慕德爵士说，“如果有适当时机出现的话”，并不排除外部兼并的可能性。他相信壳牌“在内部有很多工作要做”，而且“我们本身就足够大了，不用进行任何兼并都是领先公司之一”（quoted in NPN, February 1999）。在担任荷兰皇家壳牌董事长的时候，司徒慕德爵士加速了公司内部改革，严格控制资本投资，降低成本并制定财务目标：“破釜沉舟、背水一战，你内心就有了一种强大的武器。”（quoted in Financial Times, 2 November, 2000）此外，他改变了壳牌的经营结构，从经营委员会变为首席执行官和执行委员会，负责经营公司的每一个业务分支，从而加速经营决策。这一新的制度脱离了集体决策制，强调经理们的个人责任。他关闭了壳牌在英国、荷兰、德国和法国强大的国家总部，收回了美国壳牌石油（Shell Oil）的资本支出自主权。在他的领导下，荷兰皇家壳牌显著降低了成本，增加了利润率。从1998年到2001年，总共削减成本达40亿美元，超过了预计目标。2000年，公司资本运用平均回报率达到19.5%，高于预计到2001年达到15%的目标。壳牌不像其他石油巨头一样追求大型兼并战略，而是通过小型收购和其他投资在全球扩张。壳牌收购了新西兰最大的油气公司雄狮能源公司（Fletcher Challenge Energy）。它还在沙特阿拉伯三个天然气项目中的两个获得了主导地位。凭借阿曼和尼日利亚的项目，壳牌使其液化天然气业务增长了40%。

司徒慕德爵士根据公司内部退休规定，在荷兰皇家壳牌结束四年任期后离职。他承认，经营像荷兰皇家壳牌这样庞大而复杂的公司，四年的时间太短了。“原则上，六七年时间可能更好。”（quoted in Financial Times, 2 November, 2000）

· 中石油集团和中国石油股份的马富才　2003年马富才57岁，担任中国石油天然气股份有限公司董事长兼中国石油天然气集团公司总裁。他毕业于北京石油学院，是一位高级工程师。从1990年2月到1996年12月，马富才在胜利石油管理局工作，先后任副局长、常务副局长和局长。1996年11月至1996年12月短期任中国石油天然气总公司总裁助理，之后于1996年12月就任中国石油天然气总公司副总裁。1997年6月，马富才任大庆石油管理局局长。1998年4月起，马富才任中国石油天然气集团公司总裁，并于1999年中国石油天然气股份有限公司成立时兼任董事长。

在马富才的领导下，中石油集团完成了核心资产与非核心资产分离的艰巨任务，成立了中国石油天然气股份有限公司，并在国际市场上市，整个过程在一年内完成。这些都是中石油集团历史上的大事，而且与李毅中领导下的中国石化的演变并行，对中国脱离计划经济的过程具有极其重要的意义。马富才为人低调，几乎从不在高层会议、论坛或研讨会中出现。他对国内外媒体都沉默少言。他的公司信仰“行动”胜于“语言”。尽管公司遇到了巨大的困难，马富才董事长还是相信中国石油天然气股份公司可以建设成为一流的全球石油公司。2000年底，马富才作为中石油集团总裁在中国石油集团公司年度大会^[5]上讲话，他强调了中石油集团的“总体发展”战略，并说“总体发展”就是重组上市的目标。

我们既要建设一个精干高效、规范运作、具有国际竞争力的中石油股份上市公司，又要在存续企业造就一批能够自主运营、自负盈亏、具有较强竞争力的地区服务公司和专业技术公司；既要实现国内油气生产的持续增长，又要加快海外石油的发展步伐。（China Petroleum, January 2001）

· 中石化集团和中国石化股份的李毅中　2003年李毅中59岁，担任中国石油化工股份有限公司董事长兼中国石油化工集团公司总裁。李毅中1966年毕业于北京石油学院炼油工程专业。从1985年1月至1987年10月，任原中国石化总公司齐鲁石化公司经理。自1987年10月至1997年8月，任原中国石化总公司副总经理、常务副总经理。自1997年8月至1998年4月，任中国东联石化集团有限责任公司（东联）董事长、总经理，负责进行实验，证明“不同政府部门管理下的公司可以兼并”。1998年4月起，李毅中任中国石油化工集团公司总裁，并于2000年中国石油化工股份有限公司成立时兼任董事长。

在仅仅一年时间内，李毅中领导中石化集团对核心业务和非核心业务进行了分离，使中国石油化工股份有限公司在国际市场上市，并实施了一系列措施来集中控制资本投资和财务运营。他对于信息技术有着极大的热情，决定投资9.94亿元人民币开发ERP（企业资源计划）系统，使财务数据、采购、生产和市场营销活动透明化，并节省成本。他希望把中国石化建设成“主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司”（李毅中，2001年9月12日在北京“21世纪的中国与世界”国际论坛上的演讲）。不过，李毅中对于中国加入世界贸易组织之后，BP、壳牌和埃克森美孚等全球石油巨头的直接竞争所带来的挑战的严重性不抱任何幻想。

我最关注的还是国内市场的占有率和市场的控制力、竞争力，因为你知道全世界的成品油、化工产品都是过剩的，只有中国市场保持稳定、旺盛的增长，因此国外大公司进来以后，会凭借雄厚的实力、更加优质的产品、更低廉的成本和更加有效的竞争手段占领我们这个最有价值的市场，所以能不能维持扩展我们的市场占有率、增强我们的市场控制能力是我最担心的。（http://www.oilnews. com.cn，2001年11月3日）