镇海炼油化工股份有限公司的前身是成立于1974年的浙江炼油厂。1983年中国石油化工总公司成立之后，浙江炼油厂在国家“行业管理”政策下，交由中国石化直接管理和控制。工厂此后改名为中国石油化工总公司镇海石油化工总厂（ZGP）。1994年，中国石化镇海石油化工总厂被重组为股份制公司，改名为镇海炼油化工公司（镇海）。同年，镇海在香港证券交易所上市，发行了6亿股H股，融资14.28亿港元。它的母公司中国石化持有71.3%的已发行股本。1996年，镇海在香港证券交易所和伦敦证券交易所总共发行了2亿美元可转换债券。2000年2月25日，中石化集团把71.3%的国有股权转让给了中国石油化工股份有限公司。2000年，镇海拥有将近1万名职工，总资产达133亿元人民币，净资产44亿元。

远大抱负

从1977年开始生产起，镇海就一直在发展规模，增进效益，努力争取充足的原油供应和资金用于发展，把自己建设成为中国炼油产业中最具竞争力的炼油厂。而且，它还逐渐形成了具体的公司发展抱负和强烈的企业形象意识。90年代末，镇海高级管理层强调，镇海的抱负是成为一家从事炼油、市场营销、运输和化工生产的世界级公司。

镇海的公司文化被总结为“团结、求实、进取、奉献”。镇海职工以作为“镇海人”而感到自豪。他们对所做的工作有强烈的责任感，并且尽可能做得更好。从经理到员工，强大的团队精神创造了强大的凝聚力。镇海总经理孙伟君1999年说：

我们每个职工都感到在企业里有奔头，而且想干得更好。这就是一种企业精神、凝聚力。在一个企业里，企业越是有发展前景，职工就越会感到有希望、有信心。对企业越是有信心，就越会积极地去做好每一件事。这就会形成一种良性循环。

（摘自《中国石油》，1999年5月）

发展

原油供应

镇海在20世纪70年代成立之初，年原油加工能力为300万吨。每年由国家以政府规定价格分配的原油是100万吨，仅占其加工能力的1/3。1983年，分配给镇海的原油减少到90万吨。同年，石油工业部在镇海召开会议，宣布政府对原油采取双轨定价体系。炼油厂将获准以四倍于政府定价的价格购买油田在承包量以外生产的原油，可以高于政府定价出售石油产品。镇海的管理班子决定以高价购买56.5万吨原油，以充分利用加工能力，减少能源消耗，降低单位加工成本，从而提高公司效率。同时，公司可以调整和改善产品结构，并寻找新机会，拓展新业务。另一个决定因素是市场对石油产品的需求正在迅速增加。不过，在1983年初，中国的市场机制非常有限。镇海无法确定在购买高价原油进行加工之后，能否以较高的价格销售成品油。尽管有种种疑虑，但出于增加规模、降低成本并实现增长的目标考虑，镇海管理层决定购买高价石油。这一决策事后被证明是成功的。1983年，镇海创造利税1.5亿元，比1982年提高了50%。

80年代末，中国国内原油供应严重短缺。镇海领导层意识到保证有充足原油可供加工的唯一途径是进入国际市场。镇海有自己的海运码头，位于沿海对外开放城市宁波。镇海认为应当充分利用这些优势。1988年，在中国石化在深圳主办的一次出口会议上，镇海得知一家美国公司正在中国寻找一家炼油厂合作。经过谈判之后，镇海和美国联合石油国际贸易公司（American Union Oil International Supply and Trading Company）签署了一份加工该公司提供的5万吨原油的合同。镇海迈出了进军国际市场的第一步。而这份合同由于是中国炼油厂加工外国公司所供应原油的第一份合同，在中国炼油业历史上具有非常重要的意义。这份合同目前保存在北京中国革命历史博物馆。

市场营销

加工高价原油的巨额利润吸引了无数炼油厂进入这个业务领域。但是高价石油产品的销售渠道还没有到位。商务部管理下的地方石油销售部门不允许客户以较高价格从炼油厂购买石油产品。惩罚措施是切断供应政府规定的较低价格的石油产品。

镇海积累了大量成品油库存，面临的挑战是如何把产品推向市场。他们制定了一个策略，在享受灵活的特殊政策的经济特区开发市场。镇海向杭嘉（杭州和嘉兴）地区、福建省和广东省这三个地区派出了三组销售队伍，马上发现福建的石油产品市场具有最大的发展潜力。1994年，镇海和厦门石油供应站组建了厦门市鹭甬石油化工有限公司，从事石油产品贸易，并在厦门建造了一个储量3万平方米的储油库和一个5000吨级码头。在鹭甬公司成立后不久，库存的石油产品就销售一空。成功极大地鼓舞了镇海去进一步开拓市场，相继成立了另八家联营公司，分别在珠海、南通、萧山、上海、温州、金华和宁波经销成品油。镇海的产品在江浙地区（浙江和江苏）、上海和闽粤地区（福建和广东）打开了良好的市场。从1984年到1988年，镇海累计加工了450万吨高价原油，并创造了4.5亿元利税。

加工高于政府定价的原油对镇海具有极其重要的意义。这一战略使得镇海能够突破指令性经济下旧有的经营模式，积极参与国内市场活动。

原油进出口自主权

20世纪90年代初，镇海计划自营加工国际市场原油。然而，这里有两个问题：外汇短缺，而且没有开展进出口业务的自主权。

为了获得足够的外汇来购买原油，镇海向宁波市外汇调剂中心申请了一个交易席位。但是中心对可以交易的外汇总额有严格控制，镇海决定到中国其他城市购买外汇。由于镇海无权开展进出口业务，他们必须通过他们的代理商中国化工进出口总公司（Sinochem，简称中化）购买原油。镇海无法直接监控瞬息万变的国际油价，为公司获得最佳的购买时机。如果具备进出口业务经营自主权，镇海就可以直接从国际市场上购买原油并在油价低时买进。为此，镇海为争取进出口业务的经营权而开展工作。1992年7月，对外贸易经济合作部授予镇海进出口外贸自主权，镇海成为石油石化行业首批被授予进出口业务外贸自主权的企业之一。

1992年，镇海总共加工了购自国际市场的50万吨原油，并创造了5500万元利润。根据规定，加工进口原油生产的石油产品中有80%必须卖给海外客户。镇海已逐渐在美国、英国、日本、新加坡、韩国和印度等国形成了稳定的客户群。在中国众多炼油厂中，镇海成为加工海外原油最多的炼油厂。1999年，镇海总产量的78%都是由进口原油构成的（Zhenhai, 2000）。

投资

镇海在基础设施建设投资方面执行的预算非常严格。在年800万吨的扩建项目中，他们两次修改了方案，最后把预算从开始的109亿元减少到69亿元。谨慎严格的预算成了一种管理，这和镇海的发展模式密切相关。多年以来，镇海依靠自身资源求发展：“我们公司中不容忍任何浪费。这种好习惯是镇海一代代传下来的。”（高级经理，2000年7月）

兼并和收购

除了成为竞争力强的炼油厂之外，镇海还打算发展下游化工业务，并建立加油站网络。他们计划与上海高桥石油化工公司和福建炼油厂合作，并计划建设输油管道，往北输送成品油到江西省。镇海计划与浙江石油公司合作，发展加油站网络，发展云南、贵州和四川三省的石油产品市场。

1994年重组上市

镇海在成立之后，长期存在的一个问题是缺乏资金来提高规模和效益。在1987年之前，除政府拨给的7亿元资金之外，镇海的发展几乎完全靠自我积累提供资金。炼油二期工程始于1987年。政府同意为工程拨款11亿元。在施工过程中，由于宏观政策的变化，要控制投资规模并调整投资结构，政府资金无法到位。镇海开始筹措资金，最后通过中国建设银行贷款、委托银行发行债券以及镇海自己集资等办法，终于获得了投资资金。1990年，中国石油、浙江省政府和宁波市同意在镇海建造一座年产量达60万吨的乙烯裂解装置，增强镇海在化工生产上的实力。1992年这个工程获国家计划委员会批准，得到了60亿元施工预算。然而，由于资金短缺，这项工程没有落实。(www.daowen.com)

1993年，中国石化推荐镇海到海外上市，镇海因此被重组为股份制公司，由中国石化控股71.3%，其余股份在证券交易所交易。1994年12月，镇海在香港证券交易所成功上市，融资14.28亿港元。阿科（Arco）购买了9.4%的已发行股票。镇海利用这笔资金升级炼油设备，把炼油能力提高到每年800万吨，成为中国第三大炼油厂。从1995年起，镇海开始进一步扩大炼油能力，并通过在香港和伦敦发行相同数额的可转换债券，募集了2亿美元资金。1999年，其综合炼油能力达到每年1200万吨，成为中国最大的炼油厂。成功上市不仅使镇海能够筹措资金用于进一步发展，而且帮助镇海建立了现代企业制度。

组织结构

镇海董事会由7名董事和8名外部董事组成，其中包括4名独立董事和4名来自中国石化各个管理部门的董事。监事会有5名成员，包括1名股东监事、2名独立监事和2名镇海职工选举的监事。董事会有三个委员会：财务与发展委员会、组织设计与改革委员会以及审计委员会（图7.2）。执行管理小组包括公司总经理、5名副总经理和1名总会计师。镇海在三个层级上采用了直接责任管理模式：公司总部、生产工厂和车间。根据产品线和专门化分工，成立了多家工厂和子公司。

图7.2　镇海炼油化工股份有限公司组织结构，2000年

在1994年和1995年，镇海对它的行政管理部门进行了两次重组，把行政管理部门数目从16个减少到9个，部门员工从828人减少到528人。公司总部的9个行政管理部门如下：总经理办公室、人事处、综合管理处、生产处、经济贸易处、财务处、安全环保处、保安处和审计处。综合管理处是镇海国有企业的一大组织创新。它的职责包括生产计划、原油采购、技术开发以及公司管理，如绩效评估。综合管理处融合了国有企业中一般规划处、公司管理处和科技部的职能，这种安排使总部便于制定总体规划，并降低了部门之间因为相互协调而产生的争端。镇海把综合管理处看作军队中的参谋部。

人事处负责人力资源开发和培训、员工福利、薪酬和奖金等。生产处的职能是调度操作、提供机械动力、解决技术问题并检查产品质量。经济贸易处监督国内外贸易、产品运输和汽油站管理。除了常规的财务管理职能外，财务处还有一个固定资产科，集中管理镇海的资产账户。安全环保处集中关注安全和环保问题。而保安处则负责保安事务，以及公司内部的运输。这个部门还管理着住宅区的居民委员会。审计处负责进行内部审计，同时也作为监事会办公室。

镇海有三个负责公司职工福利的职能中心，即卫生医疗中心、教育培训中心和离退休职工管理中心，都由人事处管理。教育培训中心下属的学校预计会逐渐转交给当地政府。离退休职工管理中心管理着1600多名离退休职工和1000多名“内退职工”^[1]。研究中心和信息中心由总经理直接领导。

镇海的8家子公司都有法人地位，由综合管理处管理。检修安装公司有1500～1600名职工，从事一般检修活动和压力容器制造业务。仓储公司负责原油和公司产品的存储与运输业务，有五个泊位，其装卸载能力从1万吨到25万吨不等。海达发展公司负责资产管理、幼儿园和食堂，另外，还经营液化气罐充气业务。物资装备公司负责根据综合管理处的采购计划，进行物资采购和运输。国际贸易有限公司位于宁波市保税区，享受外贸优惠政策。油站投资有限责任公司是由公司市场开发科发展而来的，这是根据国家政策规定，经营加油站业务必须成立一个专门公司。此外，镇海还在上海、珠海、南通和温州等地有9家联营公司，从事石油产品贸易。

2000年，镇海一共有1万名职工，其中6000名在母公司，4000名在子公司。超过一半的职工年龄都在35岁以下。管理层包括2800名员工，其中49%是工程师，27%从事会计、统计、销售和供应，15%从事教育和医疗，另9%从事其他职业。公司员工中有将近16%是大学毕业生，有280多名有研究生学历的员工在生产车间工作。

集中化管理体制

镇海的生产工厂，包括炼油厂和化肥厂，不具有法人地位，负责执行公司总部制定的月度生产计划。它们无权销售产品，也不允许建立多种经营企业。8家子公司有二级法人地位，不过要在公司总部的管理下开展业务。公司从90年代初就开始投资的信息技术系统，为集中化的管理体制提供了很大帮助。

针对瞬息万变的国际石油市场，镇海建立了一套快速反应决策制度。从国际市场购买石油，综合管理处负责监控日常油价。总经理在特定价格范围内作出最后的购买决策，而董事长则控制每个时期的总体价格范围。如果发生意外波动，三方无论在什么时候、什么地方都必须聚到一起，作出集体决策。

生产管理

镇海努力通过技术升级和周密规划来改进生产体系。为了消除生产的“瓶颈”，镇海投资对现有生产装置进行了技术改造。例如，镇海不是投资建造新的尿素生产装置，而是改造了一座年产量52万吨的尿素生产装置，把年产量增加到61.5万吨。改造工程的投资不到1亿元。随着生产装置的技术进步，镇海把传统的“岗位作业制”改为“系统作业制”。传统的制度对炼油设备岗位类别进行了很细致的划分，实行“一岗一人”。镇海则把整个作业系统划分为“内部作业”和“外部作业”。前者负责操作和检查操作仪表，后者负责检查现场设备。新的作业制度减少了工人人数，使设备维持在最佳运行状态，提高了生产效益。例如，镇海炼油总共有158名工人，而在传统的作业制度下，需要300名工人。

从1995年到1999年，镇海的年加工能力从800万吨增加到1200万吨，而职工人数保持不变。在同一时期，平均每名雇员创造的利税高达100万元。为了成为世界级企业，镇海建立了内部审计和绩效监督制度。上市后，镇海的商业行为准则和透明度赢得了企业界和国际资本市场的双重认可。1996年，镇海被香港媒体评为“中国最佳管理公司”之一。

信息技术系统

从20世纪90年代初开始，镇海开始建立信息技术系统，以促进生产和管理。多年来，镇海建立了一整套计算机网络，每个管理层都可以实时监督来自170个生产设施的数据，包括原油加工、精炼石油产品和化工生产原料。辛烷汽油可以在线进行监管和混合。规划处还引进了BP原油评价系统。来自英国的实验室信息管理系统（LIMS）促进了实验室的数据管理、质量管理、样本管理和数据共享。

镇海的财务、人事、贸易、生产计划、物资供应、安全环保和质量管理等管理部门都和公司的信息系统连接在一起。关于石油产品、加工和管理的信息都可以在镇海的内部网上获取。镇海也可以监控纽约、伦敦和新加坡的石油、天然气和成品油市场。

与中国石化的关系

镇海和中国石化之间的主要往来资金包括对购自中国石化原油的补偿、针对进口石油和海上石油的已付或应付给中国石化的附加费、支付给中国石化的研发费用、从中国石化得到的研发资金、保险费以及从中国石化得到的补贴。镇海支付给中国石化的研发费用，1999年为3500万元。同一年，镇海为中国石化进行了一些研发项目，由此中国石化付给镇海645万元。1999年，镇海从中国石化获得了701万元补贴，专门用于加强镇海的安全保障措施，并进行具体研究。

在2000年中国石化的重组计划下，镇海向中国石化总部让渡了原油进出口业务自主权。镇海负责在线监控和交易原油的队伍被转移到中国石化总部，产品的销售权也从镇海收回到中国石化手中。镇海生产的所有产品现在都通过中石化华东销售公司进行销售。超过3000万元人民币的资本投资必须经中国石化总部批准。中国石化选择镇海和其他三家下属公司一起参与一项试点研究，实施企业资源计划系统的整合。

有建议认为，中国石化股份应收购其他投资者拥有的镇海和上海石化、仪征化纤、燕化石化等其他三家H股公司的股份。2000年，这四家公司的联合资产占中国石化总资产的18%。也有建议认为这四家公司应该合并。