大庆石油管理局（即大庆油田或简称“大庆”）位于中国东北的黑龙江省省会哈尔滨西北150公里。一条建得很好的高速公路连接大庆和哈尔滨，滨州铁路也从这个石油产地中间穿过。大庆油区覆盖面积10000平方公里，南北长138公里，东西宽73公里。在20世纪90年代末，大庆一共有19个油田，原油年产量达5000万吨。

大庆的勘探活动始于1955年，1959年发现石油，并在60年代初，通过“大会战”对大庆油田进行开发。在石油工业部的领导下，在三个月内总共动员了四万多人到大庆。在全国组织了五百多个制造厂为大庆供应机械设备，二百多个研究设计院向大庆提供技术（He, 1999）。在三年内，大庆建成了600万吨的石油产量，使中国在经济发展的关键时刻实现了石油的自给自足。大庆油田的发现和生产极大地增强了中国进行工业化的信心。大庆被毛泽东选为中国国有企业的典范，被当作新中国工业部门的一面“旗帜”。

大庆是中国已探明储量和年产量最大的油田。从1976年起，大庆连续24年稳产5000万吨。截至1999年，它的已探明原油储量为59.8亿桶，约占中石油集团已探明总储量的55.6%。1997年，它创造了500亿元年收入，税后利润65亿元，占中国石油天然气总公司总年收入的30%、总税后利润的63%（CNPC, 1998）。

远大抱负

大庆自成立起，多年来，作为中国第一企业，逐渐形成了一种强烈的企业形象意识。在那里工作的人们以身为“大庆人”而骄傲。大庆是在极其困难的条件下，从无到有发展起来的。为了实现国家原油自给自足并发展民族工业的目标，第一代工人克服了种种难以想象的困难。连续几代人努力奋斗，成功地把年产量稳定保持在5000万吨的水平。1996年，大庆在年收入方面排名为中国最大的国有企业。它的年收入为53亿美元，远远高于排名第二的企业——中国东北电力集团公司（SSB, 1997: 277）。大庆是中国工业化的“支柱”，长期以来对国家财政做出了巨大的贡献。

大庆在90年代初获得法人地位。到90年代末，它已发展成为一家大型的多元化公司。像中国大多数国有企业一样，大庆拥有一整套庞大的社会职能体系，例如教育、医疗和保障服务，给职工们提供了一整套福利体系。公司主要从事油气勘探与生产活动，同时也从事规模相对较小的下游炼油与石化活动。大庆还有一群服务公司，提供勘探、开发、钻探和油田建设等服务。大庆的研究开发系统包括两个学院和三个研究院，它们开发出了新的开采技术来维持产量。大庆建成了总长度达900公里的原油管道，一直连接到渤海湾的大连港和秦皇岛港。1996年，在大庆进行了一项重组计划，要把大庆发展成为可以与领先跨国石油公司竞争的跨国一体化石油公司。大庆不想只满足于作为一个“油田”，它渴望成为一家拥有进军世界市场自主权的“企业”。大庆坚信自己的发展与国家的工业发展密切相关，并且最终与国家利益密切相关。

1996年内部重组

1981年开始采取的“大包干”形式使中国的石油产量得到增加。不过，从七五计划（1986～1990）中期开始，中国石油企业面临亏损。1988年石油行业整体亏损。勘探开发投资不足、巨额负债、储采不足等问题都变得越来越严重。

从1988年到1998年这十年里，原油平均成本每吨增加了约600元，平均每年增长22%。1998年，中国石油的原油成本约为每桶11.6美元，而国际油价则处于每桶9美元的最低点。虽然国内油价在1994年有所上涨，但除大庆、胜利、辽河和新疆外，仍有数家企业亏损。1999年，有十多家企业总计亏损将近65亿元。

从80年代中期以来，中国企业改革强调加大单独生产企业的经营自主权，包括保留利润以及进行投资。在90年代，中国石油面对利润下降的局势，采取了把石油企业转变为自负盈亏的“法人”实体的政策。此外，随着中国日益融入世界经济，来自全球石油公司的竞争不断加剧。大庆充分认识到，石油跨国公司在技术、规模经济、财力和品牌等方面都具有远为强大的实力，而且拥有较好的全方位效益。

作为年收入超过500亿元的中国最大企业，大庆觉得它的使命是走在中国国有企业的改革前列。1996年，大庆明确表示它希望成为一体化的跨国公司，并启动了内部重组计划。

重组目标

大庆明确表示，目标是把自身建设成为集成上下游业务及贸易和金融服务业务的跨国石油公司。大庆希望扩张到下游业务，进军国内外市场，建立全球性石油大公司的经营模式。

大庆的重组目标有六个方面：

·　大庆的地位　大庆应当是一个公司而不仅仅是一个生产基地。当石油储备耗尽时，生产基地势必会被放弃，而一个拥有石油产业其他相关业务的垂直整合型公司则可以持续发展。

·　经营结构　大庆应当转变经营结构，把石油这个唯一经营领域转变为一种同时具有上下游业务的一体化结构，并且应当发展贸易和金融服务业务。大庆应当使石油生产业务成为国内外发展的核心。

·　管理制度　应当建立“母子公司”制度。大庆石油有限公司应当是从事核心的石油与天然气业务的母公司，并负责资本管理和投资活动。在母公司下，应有四家分公司开展油气勘探、油气开发、炼油和石油化工等业务。下属公司（子公司）是那些从事与核心业务密切相关业务的专业化公司，这些公司将在贸易、金融服务、工程服务和公共服务等新领域提供服务。为使投资回报最大化，投资决策、财务控制、采购、销售和市场营销都应当集中化。

·　市场　大庆认为它应当在市场经济下运行，但认为在公司内部不应当有竞争；认为它应当根据市场条件来组织生产，成为一个统一整体，调动所有资源在市场上更有效地竞争。

· 高层管理班子的职责　高层管理班子应负责制定长期发展的关键政策，并制定战略和计划，保证可持续发展。

·　人力资源　人力资源对于大庆的发展至关重要，应当培养21世纪的人才。为了实现这个目标，大庆应当建立企业文化，使其成为一种凝聚力，团结整个公司。

发展战略

市场发展计划

大庆认识到，它的原油和石油产品市场是其成长的关键所在。大庆瞄准的国内市场如下：

·　中国东北　计划建造一条管道来输送成品油，从大庆经过哈尔滨、沈阳和天津，最后抵达北京。成品油管道有助于在这些地区销售成品油，通过兼并和收购向下游业务扩张。与石油管道相比，成品油管道更为经济，因为后者直径较小。此外，成品油的利润比原油高。

·　华东　这一地区包括江苏、浙江、福建、上海，是中国经济最发达的地区。大庆在乍浦港建设了油库，储存从大连港和秦皇岛港运来的原油。该油库可以作为中国东部的京杭大运河沿岸原油销售的基地。

·　长江流域　大庆投资600万美元在重庆建了一个港口。

·　珠江流域　这一地区包括广东、广西和中国西南地区。大庆在广西北海建了一座炼油厂，负责加工从中东运来的原油。(www.daowen.com)

人力资源

大庆认识到“人才争夺战”的重要性。它计划从北京大学和清华大学等著名学府招聘一流的人才。大庆的教育机构将改为培训中心，可以为28万名员工提供定期培训项目。

兼并和收购

大庆计划与其他强大的中国企业，特别是下游企业进行合并。它希望与中国最大的汽车公司建立合资企业，合作开发高质量的润滑油。在零售方面，大庆计划在沿海地区的高速公路沿线发展出一个加油站网络。它计划通过兼并和收购，通过加油站网络，发展高利润零售店。在运输方面，大庆计划发展自己的油轮船队，并拥有自己的港口。在石油贸易方面，希望通过并购向大庆提供更直接的国际市场联系。此外，大庆还制定了海外勘探开发战略，并计划在全球发展业务。

研发

经过长期的研究，大庆成功开发出了“三次采油”技术。大庆在初步发展时期，预计总可开采石油量为10亿吨。利用注水“二次采油”技术，1995年可开采石油就已经达到了20亿吨，而利用注聚合物“三次采油”技术，大庆的可开采石油预计可达30亿吨。大庆计划进一步开发勘探与生产技术，以达到稳产的目的。

服务公司和社会职能部门

大庆计划从核心业务中逐渐分离出油田“技术服务”公司，并在核心业务和服务公司之间建立一种服务合同关系。大庆还计划把它的学校、医院和其他社会服务机构转交地方政府。

现实

1999年，中石油宣布了重组方案。中石油集团的重组方案似乎与1996年大庆的重组方案相似，但本质上构成“公司”进行发展的实体改变了，现在，中国石油成了“公司”（firm）。

国家最终选定中国石油负责重组石油工业。大庆的核心业务被组建为大庆油田有限责任公司（图7.1），而且作为特例，大庆在新成立的中国石油天然气股份有限公司（第六章）内部被赋予法人地位。

图7.1　中石油集团和中国石油下属的大庆，2000年

到1999年，大庆已探明石油储量为59.8亿桶，占中国石油总已探明储量的55.6%。在1999年前9个月，大庆生产了297万桶原油，占中国石油总产量的52.3%（PetroChina, 2000）。在1999年中石油集团的内部重组中，通过合并从大庆石油管理局分离出来的24家企业，成立了大庆油田有限责任公司，从事勘探与开发、炼油营销、化工、科研和设计等核心业务活动。大庆油田有限责任公司固定资产估计为568亿元人民币（约68亿美元），员工10.6万名。它被视为一家具有法人地位的“子公司”，但由中国石油全资拥有。中国石油在财务管理、资本支出和业务规划方面实施集权管理。

与中国石油股份的关系

·　资产　作为中石油集团1999年重组的一部分，大庆的资产被分为两个部分。大庆的核心资产，即现在的大庆油田有限责任公司，由中国石油股份拥有，而大庆的非核心资产留在中石油集团。1999年，在大庆总共29.2万名劳动力中，约1/3进入大庆油田有限责任公司。

·　规划　产量和利润目标由中国石油股份设定，主要任务是生产原油和天然气，炼油和化工业务会在公司内部进一步整合。年度利润增长率和资本回报率分别定在10%左右。

·　投资　中国石油股份每年设定投资目标。2000年，投资总额为500亿元人民币（约60亿美元），其中120亿元人民币（约16亿美元）投资给大庆。大庆投资的每个项目都必须向中国石油股份报告。在勘探与开发上的投资超过5000万元人民币（600万美元），须经中国石油股份批准；超过3000万元人民币（370万美元）的在炼油方面的投资须经过批准。

·　财务　中国石油股份对财务进行集中管理。所有分公司只有一个结算账户。超过账户结算设定的油价而多出的利润须上交给中国石油股份。

非核心业务

大庆的存续企业包括技术支持、生产服务、多种经营和社会职能等领域的非核心业务。有将近18.6万职工留在大庆的非核心业务中。中石油集团正在制定方案来重组这些非核心业务。中石油集团为存续企业提供了三年的过渡期，这意味着这些企业在2002年之后将完全面对市场竞争，它们不再受到保护，而且也不会得到以关联交易方式提供的补贴。

多数存续企业在心理上都没有准备好面对市场竞争，而且在技术、管理和职工思想等方面都缺少竞争能力。在存续业务中，钻井业务是主要业务。分离之前，它们每年在大庆钻2400口井，业务很有保证。在成本等其他方面，中石油集团之外的钻井公司竞争力更强。人们的担心是如果钻井业务在竞争中失败，那么支持性的水电供应业务也会受到影响。中石油集团正在努力制定方案，在集团内把钻井队伍重组为全国性的钻井公司。

前景

2000年，大庆石油管理局准备把存续业务重组为一家控股公司，并使下属公司的所有权结构实现多元化。控股公司将全资拥有核心业务。至于与核心业务相关的业务，控股公司可以持多数股也可以持少数股。但是，决定哪些业务有潜力成为核心业务却是一个大挑战。现有业务竞争力亟待加强，而信息技术、电子商务、生物技术等新业务都还是遥远的概念。大庆缺少开发这些新业务的人才，而让管理层投资他们并不了解的业务又过于冒险。

小结

大庆在储量和产量方面，在中国石油天然气股份公司中举足轻重。但是，从1998年开始，中国石油股份缩小了在大庆的勘探与生产活动的规模。另外，根据政府发展清洁的一次能源的政策，中国石油股份将在天然气开发上投入巨资，而天然气储量主要分布在中国西部。

对于大庆过去习惯于依靠石油业务而发展兴旺的存续业务来说，整个情况变得很复杂。像大庆这样依靠石油产业发展起来的地区，地处偏远，而且临近黑龙江省省会哈尔滨，发展成为该地区一个大型商业中心的机会不是很大，为居民创造足够的就业机会成为一个需要考虑的问题。