我们已经探讨了中国石油石化工业从20世纪50年代到2000年的体制演变。在这五十年里，整个工业在总部职能方面经历了三次大的发展阶段。在从50年代到70年代这第一个阶段里，中国石油工业以军队的“大会战”模式发展，目标是尽快发展石油生产，支援全国经济增长。在苏联撤回援助之后，中国迫切需要在石油供应上实现自给自足。在国务院的领导下，石油工业部是中国石油工业的总部。它对勘探开发的地点作出战略决策，为会战作计划，并组织全国人力物力支援会战；它根据国家计划委员会制定的国家总体规划，承担并协调石油及石油产品的生产、运输和市场销售；它与政府磋商获取投资资金，并把它们分配给全国各地的石油管理局。这些不同的石油管理局是负责执行生产和投资计划的生产单位。“大会战”模式建立了一支对集体和国家具有强烈责任感的“石油人”大军，他们具有高度的组织性和纪律性，能够快速动员起来实现目标。

中国在20世纪70年代末开始进行改革开放。在从80年代到1997年这第二个阶段里，中国石油石化工业经历了重大的体制变革。1983年，石油工业部的炼油与石化部门的资产同化学工业部和纺织工业部这两个部门的部分下属化工与合成纤维生产企业合并，成立了中国石油化工总公司。1988年石油工业部转变为中国石油天然气总公司。在这一时期，中国石油和中国石化总部具有双重职能：政府职能和业务职能。作为国有企业，中国石油和中国石化仍承担着政府对产业的行政管理职责，比如制定技术标准和环保条例，但组织生产这个最重要的职能由政府控制。这两家公司的总部负责执行与资源配置和生产有关的政府计划，双方相互合作来保障计划的实施。中国石油和中国石化受国务院委托，管理国家资产，并负责创造营业收入，上缴国库。此外，在执行业务职能方面，它们无权进行产品定价和市场营销以及5亿元（中国石油）和2亿元（中国石化）以上的资本投资，这些业务决策权控制在中央政府的手中。从这个意义上来说，中国石油和中国石化是“行政实体”，而非“经济实体”。在同一时期，中国企业改革高度重视增强各级生产单位的企业自主权。中国石油和中国石化的下属企业可以保留增加的利润份额中的一大部分。它们拥有投资自主权，不仅可以投资核心业务，也可以投资多种经营。它们可以通过银行贷款和债券为企业扩张提供资金，同时也负责偿还债务。它们在国内外资本市场上市，这降低了中国石油和中国石化对它们的所有权和控制权。它们与跨国公司进行谈判，组建合资公司。在中国石化的情形中，强大的下属企业发动了兼并和收购活动，以增加产品的市场份额。中国石油和中国石化总部在财务控制、绩效监督、采购和研发方面的职能较弱，这使中国石油和中国石化处于一种尴尬的境地。在执行政府职能方面，中国石油和中国石化总部只是各种政府行政管理职责的延伸。在执行业务职能方面，中国石油和中国石化总部无权进行产品定价，也无权进行超过一定限额的资本投资，无权进行产品市场营销。同时，即使在最重要的财务和绩效监督方面，它们也对下属企业缺少有效的控制。它们对下属企业的控制主要是通过任命下属企业的高级经理来进行的。

20世纪90年代，随着中国经济的进一步开放，企业层面日益增长的自主权引发了总部和下属企业之间的紧张关系。在中国石油，中国最大的油田、年产量达5000万吨的大庆油田希望发展成为覆盖价值链上下游的独立实体（第七章）。在中国石化，中国第二大炼油厂商、1997年一次加工能力达850万吨的镇海炼油化工公司，也渴望成为东亚最大的炼油厂商，通过兼并和收购拓展其现有石化业务（第七章）。这里就出现了“总部在哪里”这个问题。

中国石油石化工业在1998年的重组表明，中国石油集团和中国石化集团总部各自在中国政府的支持下，成为“总部”来领导产业的发展。通过1998年的改组，中国石油集团和中国石化集团各自成为一家一体化石油石化公司。随后在1999年和2000年进行的重组上市确立了一级法人制。中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司各自组建了一家“子公司”——中国石油天然气股份有限公司和中国石油化工股份有限公司——它们组合了核心业务，并且在国际市场成功上市。中国石油股份和中国石化股份从政府获得了产品定价、生产及核心业务投资的权力。它们在资本投资、财务和市场营销等方面开始对分公司进行集中控制。它们正在公司内部投资建立一套综合的信息技术系统，来促进这一集权过程。它们已经开始通过基于关键绩效指标的绩效合同来监督经理们的绩效。由于下属企业在90年代之前享有了很大的自主权，集权化的任务异常艰巨。

但是，“总部在哪里”这个问题仍然存在。中国石油股份和中国石化股份是独立法人，能够开展自己的业务。中石油集团拥有职工超过80万人的非核心业务和社会职能部门，其中大多数都是巨额亏损的。中石化集团的非核心业务和社会职能部门还雇用着超过60万人的员工，1999年它们无一盈利。作为控股股东，中石油集团和中石化集团可以从业务战略到高级管理层任命以及分红等重要事务方面影响各自的“子公司”。另一方面，中国石油股份和中国石化股份也努力获取更多的资源用于自身发展。对于各自的“母公司”来说，中国石油股份和中国石化股份是商业利益中非常重要的一个部分。两个“公司”都在寻找机会在石油石化行业和其他行业发展多数控股的其他上市公司。2001年底，中国石油股份宣布它将设立一个部门，负责为公司进军国际勘探开发市场服务。不过，中国石油股份董事长兼中石油集团公司总裁马富才强调了中石油集团的整体发展战略：

我们既要建设一个精干高效、规范运作、具有国际竞争力的中石油股份上市公司，又要在存续企业造就一批能够自主运营、自负盈亏、具有较强竞争力的地区服务公司和专业技术公司；既要实现国内油气生产的持续增长，又要加快海外石油的发展步伐。

（摘自《中国石油》，2001年1月）(www.daowen.com)

【注释】

[1]组建信达、华融和东方这三家资产管理公司分别接管中国建设银行、中国银行和中国工商银行的呆坏账。

[2]储量替代指的是到一年年底所生产的石油与天然气被当年新发现的油气储量替代的数量，以百分数表示，这是关于未来产量增幅的一项指标。

[3]包括3600座中国石油天然气集团公司拥有，但由中国石油天然气股份有限公司专门供油的加油站。

[4]根据2000年中国石油每股0.02美元股息和1716.3亿股已发行股票加权平均数计算。