对于中国石油和中国石化而言，1998年的重组只是第一步，它们要建设的是以市场为导向、以盈利为目标的公司。两家公司都认识到它们最主要的竞争对手并非对方，而是全球性石油公司。同时，它们需要向世界市场扩张，寻找商业机遇，尤其要确保获取更多的油气资源。它们需要资金和管理能力来把自身转变为在全球具有竞争力的石油石化公司。从1999年开始，中国石油和中国石化实施了内部重组计划，试图建立现代大公司的内部结构。这次重组的核心是分离下属公司的核心业务和非核心业务。在这次分离的基础上，每家下属企业的核心业务被组建为分公司。随后，中国石油和中国石化把这些分公司组合起来，在国际市场上市。

核心业务

分离核心业务和非核心业务的大规模任务在中国石油下属54家企业中展开，其中有13家油气企业、15家炼油企业、21家市场销售公司、1家管道运输公司、2家研发机构和另外2家公司^[3]。在中国石化，有62家企业进行了核心业务与非核心业务的分离，其中有6家油气企业、24家炼油和石化企业、22家销售企业、1家管道企业、1家进出口公司和5家研发机构。

中国石油核心业务和非核心业务的区分在表5.2中列出。

表5.2　1999年中国石油核心业务和非核心业务的区分

油气企业

核心业务指的是油气勘探与生产、油气储存和运输、炼油和化工、油气市场营销、勘探开发研究、工程和规划、生产维修，以及采油厂水电供应等业务。非核心业务指的是对核心业务的技术服务、为生产提供支持的业务、多种经营和社会职能。

炼油和石油化工企业

核心业务类别包括关键的炼油和化工生产、关键的支持性生产设备、油气储存和运输（包括专用的铁路和港口）、化工产品市场营销、与生产有关的研发、质量控制和日常生产维修。非核心业务包括化工联合工厂建设和安装、运输、生产支持性业务、多种经营和社会职能。

市场营销企业及其他

多种经营和社会职能从石油、天然气和石油产品的储存、运输和销售等核心业务中分离。管道运输企业只从事油气储存和运输业务。管道设计和建造、多种经营和社会职能等业务属于非核心业务。

分公司(www.daowen.com)

每个现有企业中拥有核心业务的分公司没有法人地位。税务和合同的执行仍然由当前企业管理。当前企业的领导小组兼任分公司职务。新成立分公司的员工人数控制很严格。计划会有60到100人的管理队伍，6到8个左右的职能部门，并有3到5个左右的高层领导职位。另外，在成立分公司的同时会建立党组织。

非核心业务

有四类非核心业务（参见表5.2）。

服务企业

这些企业向核心业务提供工程技术服务，如地震勘探、钻探、试井、测井、井下操作、油田建设、炼油和化工联合工厂建设。预计会成立技术服务公司，为核心业务开展服务项目，同时竞争国际项目。

支持性业务

这些企业向核心业务和非核心业务提供服务，如供水、发电和供电、通信服务、物资供应和运输服务。

多元化公司

多元化公司包括那些受中国石油和中国石化直接控制的公司以及那些受中国石油和中国石化下属企业控制的公司。在多元化公司中，鼓励持股和合股等多种所有制结构。低效率的资产会通过租赁、拍卖或由雇员买下而得到优化。鼓励员工们自主创业或另谋出路。

社会职能

社会职能包括中小学和大学、医院和保健中心以及保安服务。这些实体中当时无法完全分离的资产、财务和人事将单独进行管理，并有独立的账目。费用将由核心和非核心业务部门按比例分摊。

中国石油和中国石化各自把核心业务（所有的分公司）组合为一家股份制公司，然后在国际市场上市。但是服务企业的进一步改组方案还远未清晰。到1999年底，中国政府宣布国有企业的社会职能应当转移给地方政府的行政部门。但是这一政策的实施是一项错综复杂的任务。它涉及与各级地方政府的艰难谈判和协调，它们并不总愿意“接受”两家公司的社会职能。