分散的产业结构

在1998年之前，石油产业的结构特点是有三大“分离”：陆上勘探与生产和海上勘探与生产之间、上游业务和下游业务之间、国内贸易和国际贸易之间。有五家大公司各自从事其中一个业务领域。

这五家大公司是中国石油、中国海油、中国石化、中国新星石油公司（CNSPC，简称新星石油）和中化公司（Sinochem）。新星石油在政府规定的陆上和海上地区从事勘探开发，也可以向下游扩展业务。

在炼油和石化部门，中国石化是最主要的公司。中国石化原先拥有全中国炼油能力的90%以上。由于中国石油、地方政府和化学工业部拥有的炼油厂快速增长，这一份额在1997年下滑到80%。中国石化在中国总炼油能力中的份额还因为1997年东联石化集团的成立而进一步下滑（第四章）。不过中国石化仍然是最大的国有炼油商。在石化生产方面，化学工业部负责监督大多数化工成品的生产，而中国石化主要从事烯烃和芳香烃等化工原料的生产。

在贸易部门，中化公司在对外贸易经济合作部的管理下，负责原油和化工产品的进出口。在国内市场，省、县级石油销售公司负责销售石油产品，尤其是零售。

但中国石油、中国石化、中国海油和新星石油都雄心勃勃，努力向上下游扩展业务。中国政府事实上鼓励中国石油发展其下游业务，尤其是炼油。而中国海油则与荷兰皇家壳牌进行谈判，在广东省惠州市成立一家大型的石化工厂。在上下游，各家公司都在竞争获取政府资金和原油、成品油及石化产品的定价权。一家公司获得政府投资资金常常是以另一家公司失去进一步发展所需资源为代价的。

政府机构改革

1998年3月，中国政府开始改革和精简政府职能部门。这项机构改革计划涉及整个石油石化产业的“大重组”，从上游的石油与天然气勘探生产、炼油和市场营销到下游的石油化工。

政府改革使政府部门的数目从40个减少到29个（图5.1）。除了新成立3个部门和1个新的国家委员会外，保留了原先40个部门中的25个。其余15个部、委进行了重组，转为7个新成立的“国家局”，包括煤炭、石油石化、冶金产品、机械、纺织、国内贸易和轻工业。这些国家局都附属国家经济贸易委员会（SETC）。在能源部门，最明显的变化是撤销了煤炭工业部、化学工业部和电力工业部。煤炭和化学工业分别成立了国家局，而电力工业则在国家经济贸易委员会下面成立了电力公司。

图5.1　1998年中央政府部门机构改革

在石油石化产业，成立了国家石油和化学工业局（SBPCI），作为行政机构，接管化学工业部、中国石油和中国石化的政府职能。国家石油和化学工业局有一个办公室和四个司，分别负责规划发展、产业政策和立法、企事业改革与财务，以及人事（图5.2）。此外，国家石油和化学工业局还管理着其他几个机构，如海外化学合作中心和化学工业分会，作为推动海外业务的服务机构。国家石油和化学工业局对国家经济贸易委员会负责，局长是前化学工业部副部长李勇武。国家石油和化学工业局的主要职责是进行工业规划，并制定石油石化产业的总体发展战略。它还负责推动中国石油和中国石化下属7500家国有企业继续深化结构改革。另一项主要职责是为机构改革所产生的冗余职工制定再就业计划。

在1997年之前，地质矿产部（MGMR）进行了有限的陆上和海上勘探活动，但是要把它发现的油田交给中国石油开发。在1996年底，它的勘探职能从部门中分离出来，转变为中国第三大上游国有石油公司，命名为中国新星石油公司（CNSPC）。在政府的改革计划下，地质矿产部并入新成立的国土资源部，在石油工业的组织结构中消失了。

图5.2　国家石油和化学工业局（SBPCI）组织结构

新的中国石油和中国石化

石油石化产业重组方案产生了两家新的垂直一体化的石油石化集团——新的中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司（表5.1）。这两家公司各自销售额高达250亿～300亿美元，足以跻身世界企业百强行列。

中国石化和中国石油的资产是沿地理分界线进行重组的，位于中国东部和南部的企业由中国石化管理，而位于中国北部和西部的企业由中国石油管理。根据改组方案，中国石化把19家石油化工企业转交给中国石油，其中14家从事生产，另5家从事市场营销。转交的企业包括大庆石油化工总厂、抚顺石化、大连石化、大连西太平洋石化、兰州化学工业和兰州石化等。中国石油则向中国石化转交了12家企业，包括11家从事石油勘探生产的企业，以及中原石化。原先化学工业部下属的炼油厂和烯烃厂根据其地理位置，转交给中国石化或中国石油。新的中国石油天然气集团公司由原中国石油天然气总公司副总经理、中国石油大庆石油管理局局长马富才领导。新的中国石油拥有的资产总价值为4700亿元人民币（约578亿美元），一共管理12个省、自治区和直辖市^[1]的石油、天然气和石化设施，包括大庆、辽河、新疆、塔里木和四川等石油与天然气生产联合企业。新的中国石油在上游油气勘探与生产方面拥有较强实力，占中国总可开采石油储量的74%、陆上原油生产能力的67%，以及全国炼油能力的40%。

新的中国石油化工集团公司由东联前总经理、原中国石油化工总公司常务副总经理李毅中领导。新的中国石化拥有的资产总价值为3810亿元人民币（约459亿美元）。它在19个省、自治区和直辖市^[2]控制着油气田、炼油厂和石油化工公司。在89家下属企业中，有25家是石化生产商，包括中国一些主要石化企业，如上海石化、北京燕山石化、扬子石化、天津石化和齐鲁石化。公司占全国总炼油能力的60%左右、陆上原油生产能力的30%左右。(www.daowen.com)

转交给中国石化和中国石油的还包括在这两家公司地域内的地方销售公司（表5.1）。中国石油和中国石化可以向彼此地域扩展市场活动，尤其是零售业务。此外，这两家公司还由国务院授权自主进行投资决策，包括与外国公司组建合资公司以及为增长募集资金。除了生产和市场销售的整合外，中国石化和中国石油还经营着科研机构、信息中心、工厂建设公司、学院或大学。

中国石油石化产业重组使中国石油和中国石化各自在陆上石油产量和炼油能力方面占据了主导地位。而中国海油（CNOOC）、新星石油（CNSPC）和三家国有石油贸易公司——中化公司（Sinochem）、联合石化（Unipec）和中联油（Chinaoil）——则继续经营。

垂直整合

通过垂直整合，新的中国石化和中国石油成为两家上下游一体化公司，其业务覆盖了整个价值链，从上游的油气勘探与开发到下游的炼油和石化生产。中国石油现在拥有了成品油的直接市场通道，可以通过大众广告创造自己的品牌；而中国石化利用新的石油生产资产，拥有了可靠的原油供应来源。同时，转交给中国石油的下游资产也极大地推进了中国石油在提高市场能力方面的努力。两家公司现在在整个价值链的研发中拥有了互补的资产和能力，这可以促使两家公司联合它们在上下游技术上的研发力量。在生产上，现在，生产单位更有动力将原油输送到附近的同属一个集团的炼油厂，而炼油厂也更有动力将化工原料销售给附近的同属一个集团的化工公司。

表5.1　1998年重组后的新中国石油和新中国石化

续表

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资料来源：《石油与天然气杂志》（1998年8月10日），及作者的研究。

另外，通过优化生产能力和工艺可以使效率得到提高。根据国家经济贸易委员会实现国内成品油市场供需平衡的部署，1998年中国石化和中国石油达成了一项协议，提高成品油油价。中国石化在1998年第四季度加工的原油比1997年同期减少了11%。为了优化产能，有几家炼油厂被关闭（China Chemical Reporter, 16 September, 1998: 6），包括岳阳石化总厂、长岭炼油厂、沧州炼油厂。而金陵石油化工公司、安庆石油化工总厂、九江石油化工总厂和高桥石油化工公司则关闭了常压蒸馏单元。天津、武汉、茂名、广州石油化工公司在炼油时都低于全负荷运转。在原油资源配置上，油田企业也减少了对地方小型炼油厂的原油供应，而中国石化则集中分配原油给下属炼油厂。不过在政府的协调下，中国石化仍优先加工国内陆上原油，尽管国内原油价格要高于进口原油价格。

规模经济

规模和其他一些结构因素给石油公司带来了十分重要的经济优势，因为石油工业的各项业务需要巨额投资来确保石油的勘探、生产、精炼、加工和销售。石油产业的特征之一是只有少数几个竞争者，因为它的进入门槛很高，而石油储备的拥有权和开采权又非常有限。在重组之后，中国石油和中国石化一共占中国原油总产量的90%，占天然气总产量的比例超过75%，炼油能力占全国总炼油能力的比例超过95%，两家公司还占全国乙烯裂解能力的90%。中国石化拥有32家石化企业，中国石油拥有35家。在石油化工产品方面，中国石化和中国石油占有的比例分别是：乙烯56%和33%；聚乙烯55%和34%；聚丙烯57%和23%；合成树脂39%和21%（Asian Chemical News, 7 September, 1998）。

中国石油和中国石化在国内市场的主导地位使得两家公司能够在更开放、更具竞争性的国内市场中进行更有效的竞争。而且，这也给它们提供了足够的财力，可以向国际市场扩张，获取合适的勘探开发机会。在石油产业等资本密集型行业中，拥有足够的财力实现增长是至关重要的。

降低成本

成立新的中国石油和中国石化也是出于通过规模经济，降低成本的需求。由于世界油价在20世纪90年代末下跌，加上东南亚的金融危机，中国的石油石化产业利润严重下滑。国内油价和国际油价之间的差距导致了疯狂的石油走私活动，严重损害了国内生产商的利益，导致产品大量积压。另一方面，东南亚经济低迷也导致该地区对石油石化产品的需求锐减。此外，在包括中国在内的全世界市场上，由于东南亚货币贬值，该地区生产商在产品价格方面拥有较大的竞争力，这严重损害了中国企业的销售和利润，也影响到它们在本国市场的竞争力。1998年上半年，中国石化成品油和化纤销售额与1997年同期相比，减少了100亿元人民币（约12亿美元）。

改组使中国石油和中国石化能够降低它们的运营和管理成本。1999年，经营胜利油田、中原油田和华南地区其他一些油田的中国石化成功削减了120万吨高成本石油产量，取消了44万吨低效产能的建设计划。拥有全国大多数大油田的中国石油则采取了严格的措施来监督投资决策和生产管理，以削减运营成本。原油勘探成本和石油加工成本在1999年削减了5%。同一年，集团还关闭了一些高成本油井，使产量下降到1.07亿吨石油，比1998年减少了78万吨。此外，集团还计划在2000年底之前裁减10万名员工（China Daily Business Weekly, 14 February, 1998: 8）。