“大包干”模式：1981年

在20世纪80年代初，中国石油工业面临严重困难。经过三十多年的开发，已开发油田的资源正在消耗，而在石油勘探上的政府投资却日益萎缩。石油产量和勘探投资都开始下降。1981年，国家石油总产量约为1.01亿吨，而1979年对应的是1.06亿吨（表4.2）。1981年政府提供的用于勘探和开发的投资资金是17亿元人民币，仅为1980年的一半。整个行业面临如何募集资金、稳定已开发油田产量，并勘探和开发新的石油资源等问题。1981年，中央政府在石油行业中实行了“大包干”制度。在“大包干”模式下，石油工业部与中央政府签约确定了1亿吨的年产量目标，并把石油实际产量的94.5%“上缴”国家。国家允许石油工业部出口超出产量目标部分的石油，并保留政府定价和国际市场价差价所得的外汇收入。这些收入指定用于引进外国先进技术和设备，进口专用于石油工业的管道和钢材。在承包量以上生产的部分石油也允许以较高价格在国内市场上销售，其收入指定用作石油勘探和开发资金。石油工业部接下来和下属石油管理局签订产量目标合同，并允许后者保留高于承包产量目标部分石油的销售收入。

承包制极大地激励了石油管理局增加石油产量。例如，1981年胜利油田承包的石油产量目标是1590万吨，而同年实际产量达到了1611万吨。1982年，在高出承包目标之上生产了34万吨，而1983年这一数字增加到207万吨。整个石油工业1981年的总产量是1.0122亿吨，超出承包目标122万吨。同年整个行业募集了6亿元用于勘探和开发，相当于同年政府投资资金的25%。从1981年到1985年，整个行业总共募集了126亿元人民币用于勘探和开发（China Petroleum, November 1999: 20）。

双轨制油价

在承包制下，国内石油允许双重定价机制。政府为承包部分的石油定价，超出承包量部分用于出口的石油的价格则遵循国际市场价格。例如，1981年，石油的政府价是每吨约100元，而同期出口石油的价格则是每吨600元。从1982年起，石油工业部把一定量原先分配用于出口的原油转往国内炼油厂进行加工。这部分石油的定价高于政府定价，但低于国际市场油价，1982年为每吨545元。

上游：中国石油

公司化

1988年9月，政府撤销了石油工业部、煤炭工业部和核工业部，并把这三个部转型成立了三家公司。这三个部和水电部电力部门的政府行政职能合并到能源部。石油工业部被改组为中国石油天然气总公司（CNPC，简称中国石油），具有法人地位，由国家指定接管前石油工业部名下的资产。中国石油在中国从事陆上以及深度小于5米浅海区的石油与天然气规划、勘探、开发和生产。另外，国务院还授权中国石油发展陆上石油工业的国际合作。另外，中国石油还接管了石油工业部承担的许多职能，包括为石油工业制定全国质量标准，并设计环保规章政策。

中国石油是国务院直属的一家部级公司。它总共拥有87家下属企业的资产，其中21家是拥有法人地位的油气生产企业。主要石油管理局包括大庆、胜利、辽河、新疆和塔里木。20世纪90年代，员工总数达140多万。1997年，中国石油生产了1.43亿吨原油和172亿立方米天然气，占中国石油总产量的90%、天然气总产量的77%。另外，中国石油还发展了炼油能力，不过规模较小。截至1997年，它总共拥有24家炼油和石化单位，分属多个石油管理局，总炼油能力为3700万吨。

“油公司”试验

20世纪80年代初期，为了突破“大而全”或“小而全”的体制，提出了“油公司”业务模式，即建立侧重于勘探、生产和营销等核心业务的石油公司。从事海上业务的国有公司——中国海洋石油总公司（CNOOC）于1982年成立，这是中国石油产业最早采用“油公司”模式的公司之一（Liu et al., 1998: 13-19; Yan, 1998: 44-46）。

中国石油天然气总公司采用“油公司”模式，旨在把中国石油建设成为一家统一的从事国际业务开发和运营的国有企业，并把下属各家石油管理局转变为以“油公司”为核心的企业集团群。“油公司”包括了勘探、开发、炼油、运输、营销和地质研发等生产和经营单位。与石油和天然气作业有关的各种业务，比如钻探机械制造和维护、水电和物资供应等都将转变为专业化服务公司。大型社会服务部门如学校、医院、公交服务、财产管理和保障服务等，都要进行重组，逐渐从核心业务中分离出去。

中国石油的“油公司”模式从1989年开发塔里木油田开始。塔里木油区位于中国西北的塔里木盆地，该盆地总面积为59万英亩，其中60%的面积为塔克拉玛干沙漠。中国地质学家估计塔里木油区的地质储量为108亿吨石油和8.4万亿立方米天然气（China Daily Business Weekly, 11 October, 1998）。塔里木被认为是可以接替中国东部地区油田的战略性开发油区。不过，塔里木的地质条件极端复杂，油层通常位于地表之下4500～6000米，给勘探开发造成了巨大困难。1997年，经过八年的勘探开发，塔里木已探明地质储量总计2.15亿吨石油和1240亿立方米天然气（CNPC, 1998）。在塔里木的勘探活动吸引了来自全球各大石油巨头的勘探队伍，如埃克森和BP。不过发现石油的结果令人失望，有些跨国公司撤离了塔里木。恶劣的地质条件加上高运输成本导致塔里木地区石油生产总成本高昂。

1989年4月，塔里木石油勘探开发指挥部（TPEDH）成立，对塔里木油区进行勘探和开发。当时中国石油总部决定尝试一种新的管理体制，目标是脱离传统的“大会战”模式，建立“油公司”模式。塔里木石油勘探开发指挥部代表国家投资机构，并受中国石油总部的直接领导。在“大会战”体系下，油田石油管理局通常会组建所有的石油服务公司。与此相反，塔里木石油勘探开发指挥部让其他方承包石油服务业务，包括物资供应、钻探、试井、井下维护、油田建设和管道建设。例如，塔里木有六家勘探承包公司分别来自新疆油田石油管理局、中原油田石油管理局、华北油田石油管理局、大庆油田石油管理局和胜利油田石油管理局的各家钻探公司。塔里木石油勘探开发指挥部负责监督和控制已承包项目的投资、建设、技术标准和日程进度。传统油田石油管理局会组建大量和石油产业相关的支持服务部门和员工社会服务部门，而塔里木石油勘探开发指挥部的做法不同，它把这些服务外包给当地公司。

到1997年，中国石油的大多数石油管理局都已经把机构重组为四个业务部门——油气勘探与开发、油气田建设和技术服务、多种经营企业以及社会服务。大庆石油管理局的组织结构（图4.1）就说明了这一点。此外，大庆油田石油管理局和吉林油田石油管理局已转变为两家以“油公司”为经营活动中心的企业集团。

总部的职能

在中国石油成立之后的十多年里，中国石油总部的结构几乎维持不变，只是把建设局并入了规划局（图4.3）。中国石油总部的关键职能包括：

图4.3　中国石油组织结构，1997年

资料来源：《1998年中国石油工业年鉴》。
注：1包括研究办公室。

规划

长期规划　中国石油总部的发展计划职能与中国政府的政策密切相关。在20世纪90年代，中国石油提出中国陆上石油工业的总体发展战略为“稳定东部、发展西部、油气并举、扩大开放”，并得到国务院的批准。中国石油在中国东部共有12个油气生产基地，覆盖了从太行山以东到长江以北的广大地区。中国这部分地区从20世纪60年代以来就一直是重要的石油和天然气产地，它包括两大生产区——松辽地区和渤海湾地区，而松辽地区有大庆油田和吉林油田。

大庆是中国目前最大的石油生产基地，石油年产量高达5000万吨。渤海湾地区包括胜利油田、辽河油田、华北油田、大港油田和中原油田。不过，这些油田大多数产量都在逐步下滑，成本上升。中国石油在新疆、陕西、甘肃、宁夏和青海等西部省份和自治区有7座油气田。中国地质学家相信这一地区有大量的石油和天然气储备，西部地区占据了日益重要的战略地位。此外，为了遵循政府的政策，改善日益恶化的环境，并促进用天然气替代煤炭和石油，中国石油制定了一系列战略，开发四川省现有的天然气田，加强陕甘宁地区的天然气田建设，增加在中国西部的勘探活动，保存东部天然气田的储量，并在天然气消费过程中避免浪费。而且，为保障能源安全，中国石油在富含碳氢化合物资源的中国周边国家和一些发展中国家投资了一些低成本、高回报的大中型项目。

业务战略规划　在中国石油经与国务院磋商制定的总体发展战略的指导下，中国石油总部的规划局负责制定长期（十年）和中期（五年）战略及业务发展计划。1997年的规划项目包括九五计划（1996～2000）和2010年在石油资源、天然气开发、油气管道、下游的炼油及石化开发等方面的一系列战略（CNPC, 1998）。在1998年大重组（参见第五章）之前，中国石油就已经计划发展成为一家一体化的石油与天然气公司。另外，规划局还安排了针对石油与天然气产业特定部分（例如油气勘探开发）和特定地区（例如四川天然气产区）的研究计划。

生产规划　中国石油总部的另一项重要的计划职能是预测整个国家石油和天然气的年度供需，并为整个行业的石油与天然气生产、运输和市场营销起草年度计划。中国石油负责向国家计划委员会（SPC）和国家经济贸易委员会（SETC）报告供需预测和生产建议，然后由国家计划委员会制定国家年度计划，目的是维持石油供需、生产、油气加工分配和石油进出口的总体平衡。根据国家计划，规划局再制定石油与天然气生产、运输和市场营销的年度以及季度和月度计划，并在中国石油的下属企业中实施这些计划。此外，规划局还负责审批关键的大型项目，并向政府申请投资资金。

投资规划　中国石油总部在投资规划方面的权力是审批关键投资项目并为已批准项目拨款提供资金，具体由规划局负责这一职能。选拔支持项目的原则与公司的发展战略密切相关，20世纪90年代的战略是增加国内外勘探开发投资。总部控制着海外项目的投资，下属企业不允许发展国际业务。

资源配置和协调

中国石油总部的一项重要职能就是与中国石化（参见“下游：中国石化”）进行协调，把原油分配到中国石化的炼油厂。在1998年之前，中国石化没有上游业务，但占中国总炼油能力的80%以上。中国石化加工的原油中有将近60%是由中国石油供应的。根据国家计划委员会制定的年度石油总体分配计划，中国石油和中国石化彼此对供应源和运输进行协调。这两家公司制定一份具体的供应和运输计划，细分为季度和月度计划。它们定期举行会晤，讨论如何在相关油田和炼油厂执行计划。然而，中国石油和中国石化之间涉及大量的协调工作。中国石化的炼油厂喜欢从最近的油田购买石油。中国石油希望石油分配计划能符合它自身的业务战略。例如，中国石油把塔里木生产的石油分配给中国石化在华中的炼油厂，目标是帮助销售中国偏远西部的石油，并增加该油区的石油产量。但中国石化在华中的炼油厂则更喜欢购买渤海油区的油田供应的石油。此外，在20世纪90年代发展起来的具有多重油价的油价双轨制受到了“油贩子”的操纵，他们通过“后门”以政府规定的低价买到石油，然后以较高的价格卖给当地的小型炼油厂。在90年代，中国石油的炼油业务飞速发展。这有时就会导致由国家计划委员会制定，并由中国石油和中国石化同意的石油分配计划的实施受阻。中国石化下属炼油厂事实上无法充足地得到分配给它们的石油供应。此外，当国际油价低于国内油价时，中国石化下属炼油厂更有强烈的动机从国际市场购买石油来进行加工。但原油进口受到了进口配额制的限制，不能高于国家计划委员会规定的年度固定总量。同时，各炼油厂必须遵循中国石化和中国石油双方总部制定的石油分配计划，以较高价格从中国石油购买石油。这涉及中国石化总部和下属炼油厂之间、中国石油总部和下属油田之间、中国石化总部和中国石油总部之间的大量谈判和协调。当出现纠纷的时候，由国家经济贸易委员会进行调解。

市场营销

定价　 1995年，中国政府开始了新的原油价格双轨制。所有国内陆上原油价格被分为两类，即一档油和二档油，每一档都有不同的价格。例如，1995年，一档油有两个价格：大庆油田和其他企业生产的类似于大庆石油的石油定价为每吨754元；而胜利油田和其他企业生产的类似于胜利石油的石油定价为每吨684元。在同一年，二档油有三种不同的价格：大庆油田和其他企业生产的类似于大庆石油的石油定价为每吨1320元；而胜利油田和其他企业生产的类似于胜利石油的石油定价为每吨1230元；辽河和胜利孤岛生产的重质油为每吨1160元。一档油的价格通常低于国际市场价，而二档油的价格等于或接近于可比较的国际市场价。但是在1998年，国际油价下跌到等于或低于一档油和二档油的价格。在国家计划委员会制定的指令性计划下，中国石油直接以一档油价格向中国石化供应原油。在指导性计划和指令性计划之间生产的石油以二档油价格销售。在指导性计划以外生产的石油则以市场价销售。

进出口　对外贸易经济合作部（MOFTEC）负责为原油和成品油颁发进出口执照。从20世纪50年代开始，在对外贸易经济合作部直接领导下的中国化工进出口总公司（Sinochem，简称中化）垄断了石油行业的进出口业务。1993年，中化与中国石油建立了合作伙伴关系，并组建了中国联合石油有限责任公司（Chinaoil，简称中联油），承担部分原油进出口业务。同时，中化与中国石化合作，建立了中国国际石油化工联合公司（Unipec，简称联合石化，目前中国石化公司拥有70%的股份），经营部分成品油进出口业务。

外国投资和海外发展

在油田上的外国投资　1982年，中国向外国石油公司开放海洋领土的勘探开发权，而中国海洋石油总公司（CNOOC）则获得了与外国石油公司合作的专营权。陆上领土在1985年之后逐渐对外开放，中国石油获得了与外国石油公司（其中大多数是跨国公司）合作进行陆上勘探开发的专营权。中国石油总部的国际勘探开发合作局是计划和管理与外国石油公司合作的实体，它负责审批下属企业和外国石油公司之间的意向书或合作协议。协议的最终决策权保留在总部领导手中。不过，第一次正式的国际招标直到1993年才开始出现，接着在1994年和1995年又进行了两轮招标活动。提供给外国石油公司的招标地区为“在中国没有技术和财力进行自主开发的地区”（Choung and Terreson, 1998: 15, quoted in Nolan, 2001: 440）。到1998年底，中国石油总共签署了47份陆上石油合同，外商投资总额为11亿美元。其中有30份中外合同投产运营，生产了230万吨原油，对应的外商投资总额为5.58亿美元（CNPC, 1998: 39）。

海外投资　石油与天然气海外发展战略组合和中国政府增强能源供应安全的政策相一致。海外勘探开发投资始于20世纪90年代初期，到1997年签署了14份海外项目中的7份合同。不过，海外项目的储量和产量规模都比较小。中国石油总部通过国际勘探开发合作局和规划局管理海外勘探开发的政策、计划和组织。它针对生产和业务管理方面的专长，挑选了多家下属企业进行海外投资。到1997年底，中国石油拥有的海外可开采储量达4亿吨，其中63%进行了开发。海外总储量相当于中国可开采总储量的12%左右。1997年，海外生产所得石油总计为97万吨，不到中国国内总产量的1%。此外，海外生产所得石油中有17% 被运回中国。最大的海外项目分别位于苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉、秘鲁和伊拉克。由于对伊拉克的国际制裁，在该国的两个年产能力2300万吨的项目无法投产。

财务控制

预算控制　没有证据显示中国石油总部对其下属企业有严格的预算控制措施。在1997年底，每家企业都制定自己的预算，然后递交给总部财务局“审查”，并“汇总”到整个公司的年度预算中。总部以两种方式监督预算执行：其一，财务局定期分析整个公司的主要预算指标，包括年收入、成本、利润、资本支出和债务。分析结果递交给中国石油有关领导作为决策参考。其二，在每个预算年度的年初，总部召集全公司会议，进行预算检查。检查原则是遏制建设投资增长，减少成本和开支，并合理化债务比率和结构。但是，总部不大可能有效监督下属企业的真实收入和利润。

1981年开始的“大包干”制度在1991年以新条款形式延续下来，到90年代末仍在实施。除油气承包年产量外，中国石油还通过了一项新的经营政策：它要求下属企业“上缴”目标利润和储量使用费；在业务经营和建设资金平衡方面它们必须自负盈亏；一家企业的工资总额根据其利润目标和工业增加值确定。一般中国石油总部每年都要和下属企业就上缴数额进行协商。例如，1998年，大庆应当向中国石油总部“上缴”86亿元人民币，实际上大庆向总部“上缴”了104亿元。这一过程并不那么容易，因为生产企业有权保留超出利润目标部分的金额，该利润目标事先已与总部商定并在预算中规定。另外，各生产企业还都大量投资发展多种经营，每一家大的石油管理局都可能有数百家多种经营公司。1997年，胜利石油管理局有265家多种经营公司，新疆石油管理局141家，辽河石油管理局710家（CNPC, 1998）。同一年，大庆在多种经营上投入了1亿元。这后来给公司总部监督下属企业资本支出造成了困难，也导致公司治理出现问题。在1991年至1995年期间，中国石油整个公司总共有60亿元投资在下属企业的超过800个多种经营项目上，其中只有28.9%报告盈利，另有29%亏损，42.1%无法追踪。

资金管理　中国石油的资金来源有好几个渠道，包括政府预算、国家银行贷款、国内发行债券和海外来源。1997年，公司的计划资金是786亿元。中央政府预算拨款114亿元，其中2.5亿元用于地质勘探。国家开发银行提供了12亿元软贷款和52亿元可收回贷款。国家建设银行提供了43亿元贷款。同一年，中国石油首次发行债券，募集了5亿元，用于开发长庆油田和新疆油田。此外，外汇形式的资金包括来自日本能源公司（Japan Energy）、伊藤忠商事株式会社（Itochu）、世界银行、中国银行和外国政府的贷款。这些资金多数都是财政部和中国银行等机构转贷给中国石油的。

绩效监督

在“大包干”制度下，一个石油企业的绩效指标是它能否完成承包产量。在20世纪90年代，引入了利润和工业增加值等新绩效指标，来评估一个企业的绩效。根据政府颁布的企业绩效评估指标，中国石油总部制定了它自己的评估指标，然后由规划局进行管理（CNPC, 1998: 46-49）。一共有十项绩效指标，每项都在绩效评估中进行加权。

·　企业对行业利税率　是企业总利税相对整个行业总利税的比率。权数是8。

· 油气单位成本变化率　是用当年年初和年终的单位成本变化除以年初单位成本。权数是10。

·　净资产利润率　是总利润对所有者平均资产的比率。这里所有者指国家。权数是10。

·　国有资产增值率　是年终国有资产价值对年初国有资产价值的比率。权数是12。

·　储采比率　是当年发现的可开采储量对同年石油与天然气产量的比率。权数是12。

·　劳动生产率　是企业年收入增加值除以员工总数。权数是12。

· 每百万吨可开采储量资本支出　是油气勘探总资本支出除以增加的地质储量。权数是10。

· 每百万吨产能资本支出　是油气开发总投资除以增加的油气产能。权数是10。

·　资产负债率　是企业总债务除以总资产。权数是8。

·　社会贡献率　是“社会贡献”总额除以平均总资产的比率。社会贡献包括工资（薪水、奖金和津贴）、医疗和养老金贡献、利息支付、增值税支付、净利润、产品销售税和其他税。权数是8。

资产管理

下属企业的上市　从20世纪90年代起，中国石油开始组建多家股份有限责任公司，并在国内股票市场上市。到1998年5月，共有四家上市公司。最初的做法是把石油管理局下属的多种经营企业上市，然后向上市公司注入核心石油业务。上市流通的只是上市公司的少数股份，多数股份由中国石油下属石油管理局持有。例如，胜利石油管理局的大明（集团）股份有限公司组建于1992年，从事的业务包括建筑材料生产、电子、化工、机械维修、国内外贸易等。它1993年在上海证券交易所上市，之后购买了胜利石油管理局的部分石油开采和开发业务。到2001年，大明公司已拥有10家子公司，业务涉及石油开采、建筑材料生产、电子、化工、机械制造和维修、服装制造、餐饮、国内外贸易等。中国石油天然气管道局的龙昌股份有限公司在组建时是从事医药、电子、通信和焊接技术等多种经营业务的公司。1993年公司在深圳证券交易所上市，后来购买了三条石油管道（胶州到青岛、东营到黄岛、广饶到齐鲁石油化工公司）的多数股份。1998年5月，辽河金马股份有限公司集合了辽河石油管理局的核心石油生产业务，并在深圳证券交易所上市。这是石油企业首次在中国国内证券交易所直接上市核心生产业务，金马股份被称为“中国石油第一股”。辽河石油管理局控制上市公司81.8%的股份。除了在国内证券交易所上市以外，中国石油还开始在国际资本市场上收购公司。1993年，中国石油收购了当时在香港证券交易所交易的唯一一家石油公司Paragon的35.36%的股权，成为大股东，并于1994年将其重组为中国石油（香港）有限公司，成为第一家在海外证券交易所进行交易的公司。中国石油随后购买了该公司更多的股份，到1997年，它控制了中国石油（香港）92%的股份。

采购

在20世纪90年代，中国石油的采购制度变得越来越“以市场为导向”。中国石油各级企业从市场购买原料和设备，并允许自主进口设备，总部不控制采购的成本和质量。在油田报告的严重事故中有不少起都是因为使用了低质量产品，包括假冒产品和设备。从1997年起，中国石油开始在两个层级上实行采购集中化：总部和一级石油企业。中国石油物资装备（集团）总公司（CPMES）在中国石油总部的直接监督下，负责采购大型物资装备，如钢铁、车辆、建筑设备和石油产业专用设备。进口技术设备必须纳入关于新技术引进的总体规划，并经总部批准。目标是从1997年起，中国石油总采购价值的80%应当通过中国石油物资装备（集团）总公司和各一级石油企业的物资供应部门购买。根据报告，1997年的总采购额为480亿元，其中74%是通过中国石油物资装备（集团）总公司和各一级石油企业购买的（CNPC, 1998）。这在采购的集中控制方面向前迈进了一大步。(www.daowen.com)

研发

中国石油总部负责制定科技发展五年计划。在向国家重点研究项目、中国石油总部和石油企业本身递交申请之后，由政府下拨研发资金。截至1997年，总部共有8家直属研发机构，而各一级石油企业共有61家研发机构。1997年，研发经费总计达3.7亿元，其中84%来自公司本身，其余来自政府。科技发展局负责管理政府和中国石油支持的重点研究项目，把重点研究项目承包给公司的各个研发机构，并负责跟踪整个研究项目进展。

人事

中国石油天然气总公司的总经理和副总经理由国务院和中共中央组织部任命。中国石油总部党委有权选拔和任命企业级经理，不过，大庆石油管理局局长却由国务院直接任命。此外，总部党委负责组织和实施对局级经理和处级经理的考核。通常，总部派出一个小组对各级石油企业的经理们进行考核，而每家企业也派出一个小组对下级单位的经理们进行考核。

安全和环保

中国石油负责制定中国石油行业的安全环保法规。1997年，中国石油遵循国际石油公司的管理惯例，制定并公布了《石油工业健康、安全与环境管理体系》，目的是使其成为中国石油工业的标准。总部通过总部、石油企业和生产单位三级环境监测网对排放和污染水平进行监督。

下游：中国石化

公司化

1983年，中国政府批准从石油工业部分离炼油石化部门，这些资产与从化学工业部和纺织工业部分离出来的化工与合成纤维生产企业一起，成立了中国石油化工总公司（Sinopec，简称中国石化）。中国石化负责管理和发展中国石油化工工业，负责制定成品油和石化产品的生产政策、监督中国炼油和石化工厂的建设和运行，并销售成品油和石化产品。

中国石化是国务院直接领导的一家部级公司。成立中国石化的目的是发展下游业务，与中国石油的上游生产形成互补。20世纪90年代，公司员工总数保持在65万左右。90年代中期，中国石化总共有36家生产企业，主要生产企业包括上海石油化工公司、燕山石油化工公司、镇海炼油化工公司、齐鲁石油化工公司和扬子石油化工公司。中国石化在成立的时候，拥有中国总炼油能力的90%以上。90年代，由于中国石油、各级地方政府和化学工业部拥有的炼油厂快速增长，这一份额有所下降。1996年，中国石化炼油产量达1.18亿吨，乙烯产量达250万吨，占中国炼油产量和乙烯产量的80%以上（Sinopec, 1998）。

总部的职能

图4.4显示了1996年中国石化总部的结构。

图4.4　中国石化组织结构，1996年

资料来源：中国石化。

规划

长期规划　中国石化负责制定中国炼油石化工业的政策。它负责制定产业长期发展的目标和实现这些目标的具体计划。石油化工工业九五计划的目标是：“在技术、管理、效率以及产品组合、质量、价格和技术服务等领域（与世界领先的大型石油化工公司）开展竞争，并处于不败之地。在政府的支持下，振兴石油化工，使其成为领导国民经济增长和国民经济结构升级的支柱产业之一。”（Sinopec, 1998: 27）发展战略是追求“扩大规模经济、先进技术、改进产品系列和严格优良的管理实践”（Sinopec, 1998: 26）。

经营战略规划　经营战略规划是为了确保到2000年，中国石油化工行业能符合国际生产和技术标准。例如，炼油厂设计年产量要超过500万吨，新的乙烯项目最低年生产能力要达到45万吨（Nolan, 2001: 448）。针对从1996年到2010年这一段时期，中国石化制定了“两个阶段的经营发展计划”。第一阶段的目标是到2000年，把年石油加工能力提高到2亿吨，年乙烯生产能力提高到500万吨。在第二阶段，到2010年，把炼油能力扩大到3亿～3.5亿吨，年乙烯生产能力扩大到800万～1000万吨（Sinopec, 1998: 26）。

生产规划　中国石化总部的另一个重要计划职能是预测中国对成品油（汽油、柴油、照明用油、航空燃油、石脑油和燃料油）的年度需求。中国石化对需求信息进行整理，并向国家计划委员会递交整个国家的年度需求预测。在成品油的年度供给量方面，中国石化、中国石油和拥有炼油厂的各省级政府各自制定生产计划，但必须符合国家计划委员会制定的原油分配计划以及成品油的年度需求预测。最终的生产计划要由国家计划委员会经与中国石化和中国石油磋商之后决定。国家计划委员会另外还决定成品油的年度进口额。然后负责制定国家的年度计划，目的是维持成品油供需、生产和石油进出口的总体平衡。根据国家计划，中国石化控制分配给下属企业的原油。

投资规划　中国石化总部对重点项目建设以及现有生产设施的技术升级进行投资规划。政府在每次五年计划中都会确定一个重点发展项目名单，这常常涉及不同的工业部门为了在股票市场上市而互相展开的激烈竞争。中国石化总部会根据政府规定，为一个特定的项目设定一定的资金比例，这是使项目获得政府批准的前提。对于重点项目，中国石化总部是投资的主体，而相关企业则是负责进行项目规划、建设、生产和债务偿还的法人。在项目管理上，中国石化总部采用了一种基于预算的分包制度：总部只负责确保费用不超出预算，而相关企业可以自主执行项目。

资源配置和协调

中国政府要求中国石油生产的所有原油，除油田生产和出口所需外，都应当供应中国石化下属炼油厂和地方炼油厂。根据国家计划委员会的分配计划，中国石化和中国石油制定了具体的计划，把原油分配给中国石化下属炼油厂和地方炼油厂加工处理，中国石油下属生产企业不允许直接供应地方炼油厂。但是，这一政策实际上很难实施。如前所述，中国石化和中国石油在原油分配上必须密切协调。

市场营销

定价　在原油价格双轨制下，中国石化实施了一种原油价格加权平均制，目的是使下属企业的原油成本拉平。这一方案覆盖的企业为购买国内陆上原油支付差额附加费；同时，根据购买的是国内陆上原油还是国外原油，它们有权获得中国石化的补偿。1996年，中国石化征收的附加费是每吨60元，而给予的补偿费是每吨80元。在1997年，附加费和补偿费分别是每吨137元和每吨127元。不过在1997年下半年，国际石油价格大幅下跌。中国石化把附加费和补偿费分别改为每吨120元和100元，这一做法在1998年初终止。

成品油的价格由政府确定。在石化产品上，由于政府多年来逐渐放松管制，多数石化产品都以市场价销售。例如，上海石油化工公司1996年、1997年和1998年分别有70%、79%、83%的销售量是在政府管制之外销售的。

销售网　中国石化总部销售管理部门负责监督市场营销，同时地区销售公司负责每一个具体地区的销售，省级石油公司在各自省市进行销售活动，中国石化下属企业的销售部门负责在市场上推销各自企业生产的产品。中国石化在经济特区成立的开发公司则从事国内贸易。成品油的销售必须以中国石化的销售公司为主要销售渠道，以中国石油和地方炼油厂为补充。至于石化产品，则由各企业销售部门直接供应给客户。石化产品在不同城市的交易中心也是销售渠道。对生产企业和销售公司进行整合的工作曾在福建省进行过试点。

进出口　对外贸易经济合作部负责颁发原油和成品油的进出口许可证。从20世纪50年代开始，在对外贸易经济合作部直接领导下的中国化工进出口总公司（Sinochem，简称中化）垄断了石油行业的进出口业务。1993年，中化和中国石化作为股份合作伙伴，成立了中国国际石油化工联合公司（Unipec，简称联合石化，目前中国石化公司拥有70%的股份），经营部分成品油进出口业务。1994年，国家计划委员会对成品油进口实施了配额管理，并把配额分配给省级石油公司。1996年，国家计划委员会规定成品油只能由中国石化总部进口，并以出厂价供应给省级石油公司。在中国石化，为重点项目进口技术必须获得总部批准。

财务控制

财务控制是一种关键职能，总部能通过它执行对下属企业的控制。但是在中国石化总部的情形中，这一职能比较弱，下属企业有高度的财务自主权。在20世纪90年代期间，中国石化总部放松了它对14项管理权的控制，包括保留利润的权力。在“二级法人”的做法下，中国石化下属企业每家都是一个利润中心和独立的法人实体，自负盈亏。它们各自制定年度财务报告并递交中国石化总部。总部汇总各下属企业的财务报告，形成整个公司的年度资产负债表。中国石化下属企业应当向中国石化总部上缴25%的税后利润，自己保留另外的75%（Nolan, 2001）。1996年，中国石化总部收到下属企业上缴的利润估计有10亿元左右，而同年整个中国石化的营业利润总额为55亿元（Sinopec, 1999: 12）。中国石化自己的审计报告显示，在90年代后期，很难从下属企业征收利润和费用。大量资金都通过保留应当上缴给总部的利润、骗税和谎报盈亏情况被下属企业截留，总部审计部门估计从1994年到1996年这类资金总共有65亿元。

至于在国际市场上市的下属公司，例如上海石油化工公司和镇海炼油化工公司，中国石化作为这些公司的大股东，有权获得收入。中国石化表示，中国石化下属国际上市公司所保留利润的用途“由上市公司自己决定”。但是，实际上上市公司和总部之间就“上缴”总额进行协商，其中包括股息。

中国石化下属企业有权从国际市场募集资本，但任何大规模的资本投资计划（2亿元以上）都必须通过中国石化总部获得国家计划委员会批准。

绩效监督

从20世纪90年代中期开始，根据政府宣布的企业绩效评估指标，中国石化总部制定了自己的评估指标，由规划局进行管理。一共有11项绩效指标，其中包括收入利润率、总资产增值率、资本回报率、资本增值率、资产负债率、库存周转率、社会贡献率和社会积累率等在内。但是，实际上总部对下属企业绩效的监督权力比较弱。

资产管理

下属企业进行产权交易必须经中国石化总部批准。从事资产交易的企业必须向总部递交文件，并请总部认可的机构对资产进行评估。资产评估结果和持股结构还必须向总部报告并经总部批准。把整个企业或部分生产设施重组为控股公司的做法必须向总部报告并经总部审查。

下属企业的上市　从20世纪90年代初开始，中国石化一些下属公司重组为股份制公司，并在国内外市场上市。中国石化总部有权向政府推荐下属企业上市。到1998年底，中国石化共有14家公司在国内市场以A股上市，4家公司在国际市场上市（Sinopec, 1999: 13）。1997年，上市公司总资产达783亿元人民币，占中国石化总资产的20%。中国石化持有下属上市公司总股份的62%。从1993年到1998年，16家上市公司股票发行中募集的资金总额为218亿元人民币。最重要的上市公司是四家在国际市场上市的公司——1993年上海石油化工公司、1994年镇海（第七章）、1997年仪征和燕化。齐鲁和扬子等重要的生产企业于1998年在上海证券交易所上市。

与海外伙伴的合资公司　在20世纪80年代和90年代期间，中国石化和海外合作伙伴组建的合资公司快速增长，这是引进国际资本的另一个途径。到1996年，中国石化一共有155家合资公司，来自海外合作伙伴的投资有13亿美元（Sinopec, 1998: 288）。中国石化总部鼓励下属企业组建合资公司。至于那些列在国家五年计划和中国石化自身名单中的重点项目，总部会参与谈判，并有权对合资提案投否决票。不过总部和相应下属企业通常会密切互动，最后的决定通常反映了企业的意愿。至于那些在建设和生产上无需总部支持的项目，允许企业自由组建合资公司。

从90年代中期开始，中国石化名下合资公司的发展进入了一个新的阶段。投资规模扩大，而外国合作伙伴包括了世界领先的跨国公司。例如，扬子公司和巴斯夫（BASF）公司生产聚乙烯的合资公司投资总额达20亿美元。四川维尼纶厂和BP合资的扬子江乙酰化工有限公司（Yaraco）总投资额高达23亿美元。另外还有好几家乙烯年产量达60万～80万吨的乙烯厂和辅助石化生产设施也在与跨国公司进行谈判。到1996年为止，BP和上海石油化工公司、巴斯夫和南京扬子石油化工公司、陶氏化学和天津石油化工公司、菲利浦石油公司和兰州化工公司以及壳牌在惠州和中国海油都签署了合作意向书（参见第八章表8.7）。这些合资公司每家都涉及25亿～40亿美元投资，预计会成为全球巨型公司全球业务体系的一个重要组成部分。

兼并和收购　从20世纪90年代中期开始，中国石化总部组织了许多重要的兼并活动。在许多情况下，兼并计划都由企业本身提出，并获得总部支持。例如，上海石油化工公司通过收购上海金阳腈纶厂和浙江腈纶厂在全国腈纶市场所占的份额从1/3增加到了1998年的1/2。1997年，通过燕山炼油厂和天津汉沽石化厂的合并，成立了燕化公司，这是中国最大的润滑油生产商。此外，在中国石化总部安排的一些兼并活动中，收购公司接管了处于财务困境的公司的所有债务。例如，1997年，齐鲁石油化工公司接管了两家破产公司——淄博化学纤维厂和淄博石油化工厂，交易涉及金额高达三十多亿元人民币。中国石化总部密切配合政府，提供了有利的兼并政策。长期以来，“兼并”的概念都意味着强大的公司接管负债累累的工厂或公司。“以强带弱”这种做法与“强强联合”的国际兼并模式形成了鲜明的对比。

由中国石化组织并在国务院支持下的最有名的兼并是“东联”试验。1997年秋，中国国务院决定把位于南京的四家石油化工企业合并成为一家新公司——“东联”。中国石化副总经理李毅中负责执行合并任务。这次合并意义非凡，因为它把四家企业（仪征化纤、扬子石化、南京化学和金陵石化公司）联合在一起，而这四家企业原先分属三个不同的行政部门，即中国石化（金陵和扬子）、中国纺织协会（仪征）和江苏省政府（南京化学工业公司）。而且按销售额计算，这些企业每家都在各自行业中是全国规模最大的公司之一。金陵是全国第四大石油加工企业，扬子石化和南京化学分别位居化工原料企业排行榜第1名和第12名，而仪征化纤是第二大化纤企业（SSB, ZDQN, 1996）。这次合并在中国引发了激烈的辩论。反对者认为这次合并是要“扼杀”单个企业的自主权，将危害到中国的企业改革。而且，还有人认为通过政府的行政手段进行合并无法产生令人满意的协同优势。支持者认为这次合并是设法创建能与强大的跨国公司竞争的大型企业，朝着正确的方向迈进了一步。东联在1998年初开始运作。仅仅三个月后，国务院宣布了一项重大的重组计划，牵涉到中国整个石油石化产业在全国范围内的改组（第五章）。东联将并回到新的一体化的中国石化集团公司。1998年8月BP和阿莫科公司的合并开始了世界主要石油石化公司的大规模合并进程，这一合并在中国引发了关于产业政策的激烈辩论（第八章）。

东联虽然存在时间不长，但在中国石油石化产业的机构改革中却具有极其重要的意义。目标“一是证明属于不同隶属部门、不同行业的国有大企业可以联合在一起；二是要通过联合优化资源配置，避免并纠正重复建设，证明联合是有效益的；三是重组后要在国内国际竞争中占有一席之地”（Li Yizhong, quoted in Caijing, November 2000）。

采购

从20世纪90年代中期开始，总部开始尝试集中整个公司的采购，但收效甚微。下属企业通过它们自己的物资采购部门进行采购。至于工程建设项目，分包制几乎没有触及总部控制物资设备采购问题。

研发

20世纪90年代初，中国石化总部制定了《1993～2000年科技进步八年规划》。在北京、上海和抚顺的研发机构由中国石化总部直接管理。此外，每家下属大企业都有一个研发中心。总部决定涉及整个工业发展的战略性的科学技术项目。总部组织金山、燕化和扬子等大企业根据费用和研究成果共享原则组织实施这些研究项目。至于总部投资的项目，总部对研究成果拥有知识产权，它们可以以优惠条件转让给中国石化内部的企业。对于转让给中国石化以外企业的技术，转让条件和费用需经总部批准。

不过在总部这一级对研发资源的控制较弱，由各家企业为它们自己的研发项目提供资金。在研发项目上，由总部资助的投资占整个研发投资的30%。为了给研发募集资金，总部开始向下属企业每月征收研发费用，但实际上需要反复提醒下属企业交费的日期。

人事

像中国石油一样，中国石化的总经理和副总经理也是由国务院和中共中央组织部任命的。原则上，中国石化负责任命下属企业的经理。但上海石油化工公司等下属大企业的董事长则由国务院和中共中央组织部直接任命。成功经营一家下属公司的一个重要结果就是被提拔到总部任职。另外，总部党委负责组织“考查组”考查下属企业领导。

安全和环保

中国石化负责为中国石油化工工业制定安全环保法规。总部通过为其下属企业规定污染物排放指标，监督排放污染水平。总部的清洁生产中心负责推广清洁的生产和技术方案，为下属企业提供咨询服务，并组织清洁生产和技术方面的培训。

“控股公司”试验

在20世纪90年代中期，中国的决策者作出了重要的产业政策的决定，在关键工业部门深化机构改革之前，进行“控股公司”的试验。1994年，国务院挑选中国石化、中国航空工业总公司（AVIC）和中国有色金属工业总公司作为试点公司。1997年1月，国务院正式把中国石化树立为典型，供其他企业在进行国家控股公司体制试验时学习。目标是创建真正独立的控股公司，摆脱“政府部门”职能，成为真正意义上独立的商业实体。

国务院任命中国石化为“国家投资人”，负责管理中国石化内部所有的国有资产。国务院委派监督员到中国石化组建监督委员会，并委托他们根据《国有企业资产监督管理条例》规定，对公司内部国有资产管理进行监督。中国石化当时没有董事会。中国石化总经理是法人代表，承担管理整个公司的责任。总经理和副总经理由国务院任命。中国石化被授权改革下属企业的组织结构和石油化工产品组合。同时，中国石化保留原油和成品油分配等行政管理职责。

在90年代，石油石化部门改革的重点是增强生产单位级企业的自主权，这极大地增强了中国石化下属大企业的自主性意识。从90年代中期开始，中国石化在中国市场上面临着世界主要石油化工公司更大的竞争压力。一位高级官员指出，由于事实上单个企业无法与跨国公司竞争，它们在竞争中可能“很容易被各个击破”。企业自主权和公司集中化之间的关系必须得到解决。人们很清楚地认识到总部急需集中化控制资源、资产、资本、技术、工程建设、机械制造、国内市场营销和国际贸易。但是要把这些权力集中到中国石化总部手中，任务十分艰难。而且总部认为，要想和跨国公司展开真正竞争，必须统一上游和下游。“勘探、加工和销售分离的现状不能继续在中国存在，否则中国与跨国公司相比会处于劣势”（Senior Official at Sinopec, January 1997, quoted in Nolan, 2001: 465）。他们认为要想把中国石化转变为一个真正的“经济”实体，必须进行垂直整合和关键职能的真正集中化，尤其是财务控制职能。不过，我们在下一章将会看到，正当中国石化开始实施中国石化控股公司试验的时候，一场更为深刻的机构改革即将在中国石油石化产业中展开。