组织结构

荷兰皇家壳牌公司集团具有极其复杂的组织结构，包括三个主要部分：母公司、集团控股公司和壳牌公司（图3.3）。集团控股公司和壳牌公司一起被称为“集团”。

图3.3　荷兰皇家壳牌的组织结构

资料来源： Royal Dutch Shell, 2001a。

母公司

荷兰皇家壳牌公司集团是1890年6月在荷兰组建的荷兰皇家石油公司（Royal Dutch）和1893年在英国组建的壳牌运输贸易公司（Shell Transport）于1907年联合创立的。^[2]荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司是集团的母公司。根据联盟协议，这两家公司以60:40的比例合并，同时保留各自独立的实体（图3.3）。母公司股权在全世界许多证券交易所交易，包括荷兰、英国和美国。它们直接或间接地拥有集团各公司的股权，并接受公司集团的股息。这两家公司还以60:40的比例分享集团公司的总资产、股息和利息。此外，这两家公司还以相同比例分摊所有股息税和利息税。

集团控股公司

集团控股公司（GHC）是荷兰壳牌石油有限公司（Shell Petroleum NV）和英国壳牌石油有限公司（Shell Petroleum Company Ltd.）（图3.3）。母公司拥有集团控股公司，并有权提名集团控股公司的董事。集团控股公司通过中间控股公司（“子控股公司”）直接或间接地拥有运营公司和服务公司的股权（Royal Dutch/Shell, 2001a: 2）。

壳牌公司

壳牌下属公司（Shell）包括服务公司、运营公司和子控股公司，由集团控股公司直接或间接地持有股权。

服务公司　服务公司是法人实体。它们在法律、金融、人力资源、信息技术和外部事务等领域提供专业咨询和服务。它们向运营公司提供技术指导、咨询和服务，并帮助常务董事会制定集团总体战略和政策。13家壳牌服务公司包括壳牌国际石油有限公司（Shell International Petroleum Company Ltd.）、壳牌全球解决方案公司（Shell Global Solutions International BV）、壳牌国际研究公司（Shell Internationale Research Maatschappij BV）、壳牌国际勘探和生产公司（Shell International Exploration and Production BV）、壳牌EP国际公司（Shell EP International BV）、壳牌化工有限公司（Shell Chemicals Ltd.）、壳牌国际化学公司（Shell International Chemicals BV）、壳牌国际天然气有限公司（Shell International Gas Ltd.）、壳牌国际公司有限公司（Shell International Company Ltd.）、壳牌国际公司（Shell International BV）、壳牌氢能源公司（Shell Hydrogen BV）、壳牌信息技术国际公司（Shell IT International BV）和壳牌国际有限公司（Shell International Ltd.）。

这些服务公司通过集团服务机构和业务服务机构提供服务。服务机构可能位于服务公司内部，也可能位于运营公司内部。它们像业务单元一样运营，不过是以费用补偿（cost-recovery）方式进行的。^[3]壳牌各下属企业要求使用特定的内部服务机构来处理那些影响到集团战略利益的事务。另外，它们可以根据成本和质量等因素，自由选择是用内部服务供应商还是外部服务供应商。

·　集团服务机构向集团所有业务提供服务。壳牌金融服务机构提供金融咨询和服务，并操作集团一级的融资过程。壳牌IT机构提供信息技术咨询和服务，并经营集团的信息技术基础设施。壳牌人才服务机构提供人力资源咨询和服务，并管理集团一级的人力资源工作。LEAP机构提供关于提高领导力和绩效的咨询和服务。知识产权服务机构提供关于专利、商标、知识产权协议与保护的资讯和服务。壳牌养老基金机构为许多壳牌下属公司管理投资和养老基金。壳牌航空机构提供关于航空经营的咨询，并经营着一个小型飞机群。其他集团服务机构包括安全服务、法律服务、健康服务、社会事业投资顾问和房地产服务。

·　业务服务机构在某个单一的业务部门内提供服务，它通常包括管理咨询服务。

运营公司　壳牌在全世界超过135个国家中都有运营公司。它们都是法人实体，并组织为五大业务部门：勘探与生产业务、石油产品业务、化工业务、天然气与电力业务和集团其他业务。每个业务部门包括多个业务单元和职能部门，以地域（zones）、区域（regions）或全球产品线划分。

·　勘探与生产业务（E&P）组织为四个区域：东亚和澳大利亚；欧洲和北美；中东、南亚和俄罗斯；南美和撒哈拉以南非洲。每个区域包括多个分别基于各自运营公司的业务单元。业务服务机构包括壳牌技术E&P、E&P业务发展、E&P业务金融和人力资源等。它们的总部设在海牙或休斯顿。

·　天然气与电力业务组织为五个区域：东亚和澳大利亚；欧洲；北美；中东、南亚和俄罗斯；南美和非洲。业务单元（通常基于运营公司）在每个区域开展业务。业务服务机构包括业务支持、全球业务和人力资源，总部设在伦敦。

·　石油产品业务按地域和全球产品线组织，包括分布在欧洲、亚洲和中东、中美洲和南美、加勒比和非洲、加拿大和美国，经营制造、供应、经销、贸易和零售等业务部门的各个业务单元。许多业务单元都基于一个以上运营公司。全球产品线由LPG（液态石油气）、航空燃料和船用燃料等业务单元组成。此外，创新和研究以壳牌全球解决方案（Shell Global Solutions）部门为基础。与战略、投资组合和环境、人力资源、市场和金融等有关的业务服务通过总部设在伦敦、海牙、休斯顿和新加坡的服务机构提供。

·　化工业务组织为包括原料、中间体和聚合物等在内的七个产品业务单元，每个单元都包括一个或多个不同的化工产品、数个拥有国际合资公司的业务单元，以及与客户服务、经营和采购相关的一些核心组织。“能力促进组织”（Enabling Organisations）（Royal Dutch/Shell, 2001a: 19）提供人力资源、金融和业务系统、技术、投资组合以及可持续发展等方面的支持。

·　集团其他业务包括壳牌资本（Shell Capital）、壳牌氢能源（Shell Hydrogen）、壳牌互联网业务（Shell Internet Works）和壳牌消费者（Shell Consumer）。

治理关系

母公司董事会

壳牌集团为两家母公司所有。每一家都是独立上市公司，它们在集团的投资都各自对其股东负责。

荷兰皇家石油　管理董事会至少包括两名常务董事，处于监事会的监督之下，后者至少包括五名成员。常务董事和监事会成员由优先股股东大会提名，由股东大会任命。总计至少能代表1%发行股本的一个或多个普通股股东，如果得到优先股股东大会的批准，也可以进行任命提名。每项提名必须包含至少两名合格人选的姓名。股东们投票给两名合格人选之一。常务董事将一直任职直到退休，除非由股东大会解除职务。监事会每年轮流有一名成员退休，但有资格重新当选。一名监事会成员在监事会任职10年后退休，或者在成员年满70岁的第一个4月1日之后的7月份第一天退休。如果管理董事会仍有至少两名常务董事在职，或监事会仍有至少五名成员在职时出现职务空缺，那么管理董事会将会通知优先股股东大会主席。大会将会咨询监事会和管理董事会，并决定是否填补空缺。如果它决议填补空缺，则会在下一次股东大会进行任命。如果管理董事会常务董事人数低于两名，或监事会成员数低于五名，那么股东大会必须在三个月内举行，以填补空缺。

壳牌运输贸易　董事会至少有三名成员，并且不超过二十名。目前有十一名董事在职，其中有三名常务董事。常务董事由董事会在董事会成员中任命。在每年度股东大会上，至少应有1/3的董事轮流退休。每年在职时间最长的董事将会退休。如果一些董事在职时间相同，那么退休董事将抽签决定，除非他们自己达成一致意见。常务董事不在轮流退休之列，也不计入每年退休所计算的董事人数。常务董事会根据公司良好治理联合准则，在未来定期自荐参加重新选举。

集团委员会　母公司董事会通过联合委员会监督集团活动。每个联合委员会都包括分别来自荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司的董事会成员。集团审计委员会对母公司董事会的集团公共财务报表、风险管理和内部控制系统、各项报告和内外审计师绩效进行评估，并提供相关建议。社会责任委员会对母公司董事会在壳牌的商业原则、“健康、安全和环保”承诺和政策以及公众关心的其他重大问题等方面的行为进行评估，并提供相关建议。薪酬与继任审查委员会对常务董事委员会的绩效、高级经理的薪酬和继任以及其他人力资源事项进行评估，并提供相关建议。

常务董事委员会

荷兰皇家石油公司管理董事会成员和壳牌运输贸易公司常务董事同时都是集团控股公司董事会常务委员会成员。他们被称为“集团常务董事”。常务董事委员会（CMD）是集团常务董事的联合委员会，集团常务董事由集团控股公司董事会任命。集团控股公司董事会通过执行大股东（majority shareholder）任命董事和监督壳牌下属公司管理的权力，控制壳牌下属公司。集团控股公司在没有壳牌某下属公司的控股权时，仍会努力影响这些公司的管理方式，尤其是在维护集团声誉方面。当集团控股公司在壳牌某下属公司的股权低于20%时，施加的影响较小。常务董事委员会规定战略方向，制定长期计划，并评估集团各业务的绩效（图3.4）。

每个常务董事委员会成员都有覆盖某些地理区域（地区常务董事）、集团业务或职能部门（如人力资源或财务）的特定职责领域。常务董事委员会的主要责任如下：

·　战略　发展集团战略并对战略进行沟通，就集团控股公司的投资组合作出指点。

·　组织　将集团的资产组织成符合公司战略的各项业务组合，任命和评估业务首席执行官，发展人力资源和其他资产。管理发展委员会由集团高级经理组成，就人力资源事务向常务董事委员会提供支持。

·　规划　对包括个别投资计划书在内的商业计划进行评估，并根据集团战略制定集团计划。

·　绩效评估　监督在计划、风险管理和内部控制、集团政策和标准遵循等方面的绩效，评估各项业务和整个集团在计划方面的绩效。

·　风险管理　审查集团的风险管理和内部控制系统，包括政策和标准框架。

图3.4　荷兰皇家壳牌公司治理关系

资料来源：Royal Dutch Shell, 2001a。

协商会

母公司和集团控股公司的董事会成员在“协商会”（Conference）中定期会晤，由常务董事委员会提供集团战略、组织、计划和绩效、风险管理和内部控制等方面的最新情况。协商会并非决策机构。母公司和集团控股公司的每个董事会都在协商会后各自开会，作出他们认为合适的决策。

公司中心

公司中心（Corporate Centre）是服务机构，向常务董事委员会和集团业务的职能领导层提供支持。它同时为母公司和集团控股公司管理财务、税务和公司事务。它包括八名总监和一名由常务董事委员会任命的首席信息官（CIO）。金融总监（Director of Finance）负责金融战略和投资者关系。集团财务长（Group Treasurer）负责股息、融资问题、养老基金和保险。集团会计主任（Group Controller）负责对外报告、财务会计、风险管理和内部控制、治理、审计和信息管理。集团税务主管（Head of Group Taxation）负责考虑税务问题，包括公司重组对税的影响。人力资源战略、管理层继任和关键任命由人力资源总监（Human Resources Director）负责管理。规划、环境和外部事务总监（Planning, Environment and External Affairs Director）负责战略和规划、对内对外沟通、声誉管理、对外关系、可持续发展以及健康、安全和环保。国际总监（International Director）负责地区和国际事务、安全和各国主席（Country Chair）职责。法律总监（Legal Director）管理法律事务和知识产权。最后，首席信息官管理信息通信技术和系统。这些职能主管通常担任许多跨业务论坛，如HSE（健康、安全和环保）顾问专家组（HSE Advisors’ Panel）、人力资源协会（Human Resources Council）和可持续发展委员会（Sustainable Development Committee）的主席或秘书。这些论坛由常务董事委员会提供支持，目的是分享好的做法，为集团的政策、标准和指导方针提供建议。

集团业务首席执行官和业务执行委员会

壳牌营业公司中五大业务部门（勘探与生产、石油产品、化工、天然气与电力和集团其他业务）的每一项都由一名首席执行官（CEO）领导，他为多个执行部门提供战略指导、支持和评估。首席执行官就其业务绩效对常务董事委员会负责（图3.4）。集团业务被组织为预先界定的业务单元和（或）服务机构。任何新的跨界业务单元或服务机构的建立都必须得到集团业务首席执行官的支持，他须确保告知集团税务主管。集团业务首席执行官须征询集团会计主任，咨询他们各自的业务单元的界定是否适当，他们也要就可能出现异常情况或风险的组织安排寻求常务董事委员会的支持。

业务首席执行官在管理发展委员会的建议下，任命业务执行委员会（Excom）成员。业务执行委员会成员是管理重要业务单元和全球业务线的高级经理，并履行财务或人力资源等职能。他们就各自领域的绩效对业务首席执行官负责，并为首席执行官在整个业务绩效方面的职责提供支持。此外，每位业务执行委员会成员通常会任命数位执行经理，帮助在地域、区域、全球业务线、市场区块或功能等组织领域提供战略指导、支持和评估。

业务单元经理

业务单元是最低的组织层级。业务单元经理们调整单元的目标和资源，使其符合业务部门的总体目标（图3.4）。他们对集团业务首席执行官负责，并根据业务绩效，由集团业务总裁或适当的地域、区域、全球、职能或其他经理进行评估。业务单元经理负责评估单元内员工在实现目标方面的绩效。

地区常务董事和国别主席

地区常务董事　地区常务董事监督集团战略的实施，并为他们负责的地理区域作计划，进行跨业务协调工作，并就各自的地区向常务董事委员会和业务经理提供建议（图3.4）。他们还会在将影响到他们所负责地区的计划书递交给常务董事委员会之前，为其提供咨询。国际董事会（International Directorate）为地区常务董事提供支持，并就地区性事务与国别主席和各业务部门保持联络。

国别主席　国别主席由每个有壳牌业务的国家对应的地区常务董事进行任命，并向相关业务的业务执行委员会成员汇报（图3.4）。对于那些壳牌没有业务，但有壳牌产品在销售的国家，会任命一名壳牌高级代表。在大多数国家，国别主席也是业务单元经理以及一个或多个壳牌公司的董事。国别主席的职责如下：

·　维护壳牌在该国的声誉；

·　领导壳牌的对外事务，包括危机管理和安全保障，并代表壳牌向政府、媒体和业务伙伴进行介绍；

·　确保在有关国家应用壳牌的商业原则；

·　在吸引和开发人力资源、高级管理人员任命、薪酬体系和劳动关系等方面发挥积极作用；

·　协调并促进该国横跨多个业务部门的重要事务和机遇，向地区常务董事报告与前述事务有关但无法在本地层面解决的重大问题，并就该国可能会影响壳牌利益的任何相关信息为地区常务董事提供咨询。

每位国别主席都领导着一个国家协调小组，由在该国有业务活动的所有业务部门的代表组成。该小组负责交换信息，并协调招聘和危机管理等事务。本质上，国别主席的工作是“维护集团的声誉和利益”（Royal Dutch/Shell, 2001a: 7）。他们的职责涵盖壳牌在当事国的所有业务活动，包括合资公司。职责范围的任何例外情况都必须经由地区常务董事批准。每个业务部门对国别主席都有预定的支持义务。例如，他们为社会事业投资和危机管理支持出力，提供商业原则、HSE（健康、安全和环保）、人力资源和声誉等方面的信息通道，并参与到国家协调小组之中。各业务部门就可能会影响壳牌声誉或战略利益的重大商业计划书，例如重大投资、裁员计划或法人实体的变动，与国别主席交换意见。

公司总部职能(www.daowen.com)

制定集团经营政策

壳牌经营原则包括壳牌的商业原则（SGBP）、“健康、安全和环保”承诺及政策（HSECP）、风险和内部控制政策（RICP）。风险和内部控制政策的职能主管是集团会计主任。

壳牌的商业原则

原则一定义壳牌下属公司的目标是“有效率、负责任及有盈利地经营石油、天然气、化工产品，以及其他特定业务，并参与寻找和开发其他能源。壳牌公司致力于高水平的表现，以期在各自充满竞争的环境中保持长久的地位”。原则二确定了壳牌下属公司在五个方面的责任：对股东的责任，对客户的责任，对员工的责任，对承包商、供应商和合资公司伙伴的责任，以及对社会的责任。原则三包括了壳牌的经济原则。壳牌相信为了履行原则二中概括的责任并且能长久经营，赢利能力至关重要。壳牌下属公司相信市场经济能最有效地满足社会的利益。投资决策的评判标准事实上并不仅仅是经济方面的，也包括社会和环境方面的考虑因素，同时要评估投资的安全性。原则四处理商业信誉问题。直接或间接提供、支付、索要和接受任何形式的贿赂都是不能接受的。雇员必须避免其私人财务活动和他们在公司商业行为中的角色之间的利益冲突。所有的商业交易必须根据既定程序准确地反映在公司账目中，并接受审计。原则五规定壳牌下属公司不得提供资金给政治党派、组织及其代表，或参加任何党派政治。雇员可以参加社区活动，包括在当地条件合适的情况下参选公职。原则六到九处理的问题包括HSE、对社区的贡献、在法律框架下自由竞争和关于壳牌活动的公开交流。

在壳牌内部有多种制度安排支持壳牌的商业原则。可持续发展委员会（Council for Sustainable Development）由集团高级经理组成，负责整合经济、社会和环境等壳牌活动的各个方面。此外，还有一个识别和管理问题的网络及一个集团危机小组，确保经理们了解可能出现的问题并采取相应行动。壳牌的商业原则的职能主管是规划、环境和外部事务总监。国际董事会帮助职能主管通过国别主席在每个国家实施壳牌的商业原则。

“健康、安全和环保”承诺及政策

集团控股公司已经采用了“健康、安全和环保”承诺及政策（HSECP）以及一个HSE管理系统。“健康、安全和环保”承诺及政策促使壳牌致力于开发能够保护环境的能源、产品和服务，并且在提供产品和服务时有效地利用物资和能源。壳牌每个公司都必须制定改进目标，并且衡量、评估和报告绩效。此外，壳牌要求承包商和合资公司根据壳牌政策来管理HSE。HSE绩效被包括在所有壳牌员工的绩效评估之中，并根据表现情况给予奖惩。

该部分职能主管是规划、环境和外部事务总监，并受HSE顾问专家组支持。该专家小组成员包括业务部门的HSE顾问。由集团高级经理组成的HSE委员会负责审批HSE顾问专家组的提案。

内部控制

集团及业务的政策和标准

集团控股公司董事会负责就处于外部股东期望之内和需要对外进行披露的事务采用集团性的政策，并在整个集团中实施该政策。采纳一项集团标准要么是为了阐明实施集团政策的方面，要么是为了给不用进行外部披露但仍然相当重要、需要整个集团以相同标准处理的事务设定期望。常务董事委员会在职能主管和业务部门的支持下批准各项集团标准。各业务部门支会就集团标准的实施问题与常务董事委员会进行沟通，并在这些政策和标准的界限内开展业务。在这些界限内，它们有充分的自由来决定如何实现业务绩效。集团的相关职能主管协助使集团的政策和标准获得业务部门的支持、常务董事委员会的批准和集团控股公司的核准。一旦通过某项集团政策或标准，常务董事委员会就会通知各业务部门和国别主席，由他们来推动并实施。

此外，业务部门负责采用和实施与业务相关的特定政策或标准，如化工市场销售标准或深海石油生产工程标准，并为政策和标准建立内部保证机制。

政策和标准的实施

年度保证书　集团政策和标准在壳牌业务部门的实施是通过年度保证书程序进行监督的。递交给常务董事委员会的保证书有两种：一种来自国别主席，另一种来自每位业务首席执行官。每位国别主席向相应的地区常务董事递交一份年度保证书，根据在该国经营的每个业务部门提供的信息，阐述国别主席的职责、集团政策和标准，以及规章制度的遵循问题。每位业务首席执行官和每个服务机构都要向常务董事委员会递交一份年度业务保证书，阐述集团政策和标准、重大事件或政策和标准的遵循问题。业务保证书以“递阶式保证”（cascaded assurances）为基础。这些递阶式保证由每个业务单元提供，或者在财务报告等职能服务上由更低的组织层级提供。每个业务单元的保证以结构化的自我评估为基础，同时考虑独立评估的结果。每个业务部门准备并实施包括自我评估和独立评估在内的保证计划。业务保证委员会审查并批准这些计划，并就具体行动向经理们提供建议。

集团的职能主管对他们政策或标准的保证要求作出决定。集团会计主任协调保证程序，与职能主管们保持联络，并且每年重新评定保证书的涉及范围。

合资公司　壳牌希望它控制的合资公司实施集团的政策和标准，而各业务部门则通过年度保证书程序向常务董事委员会提供保证。至于所有不受壳牌控制的合资公司——无论是不是股份有限公司——业务部门都会评估具体的情况，并利用任何必要的影响来保证实施适当的政策和标准。需要考虑的因素包括：适用性、特殊风险、股东和其他敏感因素。比如像商业原则或健康、安全和环保等有些政策和标准，需要在所有的合资公司中采用。而例如在壳牌网络上分享信息的标准，则不一定总是适用。业务经理和业务首席执行官负责执行评估并据此开展活动。此外，相关的地区常务董事纵览他（她）所负责区域中合资公司对政策或标准的实施情况，尤其关注可能影响集团声誉的问题，比如商业原则。国际合资公司要通过业务线报告所有保证情况，且须经地区常务董事同意。

战略规划

壳牌根据它对能源市场发展状况的理解制定业务战略。壳牌认为在未来三十年里，碳氢化合物依然是主要的世界能源，而天然气则会扮演越来越重要的角色。此外，可再生能源会发展起来，而氢气作为燃料有很大的长期潜力（Royal Dutch Shell, 2001c）。战略是在两个业务部门中加大投资力度：勘探与生产，以及天然气与电力，尤其侧重天然气。据估计，2001年壳牌在勘探与生产、天然气与电力方面的资本投资占各业务部门总运用资本的46%。业务投资组合在地理方面的发展方向是维持欧洲的领导地位，增强壳牌在北美的实力，在重要的发展中国家如中国和印度进行投资，并在非洲、中东和里海地区选择专门的海上开发项目。通过研究和技术，壳牌可以向顾客提供更环保的产品，并扩大氢能源和可再生能源业务。

兼并、收购和转让

尽管并购活动在根本上改变了世界主要石油石化产业的竞争结构（参见第八章），壳牌在1997年后并没有参与到大规模的兼并和收购活动中去。壳牌的做法是兼并或收购可以提供高增长基础的资产，并填补其投资组合或技术的空缺。尽管如此，1998年到2001年壳牌的收购支出总额仍达60亿美元。

勘探与生产　壳牌的勘探与生产活动遍及全世界48个国家。全球业务组合包括陆上、深海和浅海区域，通过资产交换、收购和转让进行管理。例如，2000年，壳牌用它在北海和墨西哥湾的股份交换了马拉松石油公司（Marathon）在俄罗斯萨哈林能源公司（Sakhalin Energy，萨哈林岛即库页岛）的股份，并控制了萨哈林项目开发和运营的55%的股份。2001年3月初，新西兰商务委员会（New Zealand Commerce Commission）批准了壳牌收购雄狮能源公司（Fletcher Challenge Energy）案。不过，壳牌收购澳大利亚伍德塞德石油公司（Australian Woodside Petroleum Ltd.）所有股份的提案遭到了伍德塞德的否决，壳牌拥有该公司34%的股权。也是在2001年，壳牌石油公司以每股55美元现金方式向美国的巴瑞特资源公司（Barrett Resources）发出了所有流通股的收购要约。2000年4月，壳牌出售了它在美国一家关联公司阿尔图拉（Altura）的36%的普通股股权。集团1999年在阿尔图拉产量上的份额约为每天5.4万桶石油当量。在澳大利亚，壳牌集团转让了它在巴罗（Barrow）和泰弗纳德岛（Thevenard Island，卡那封盆地/Carnarvon Basin）的开采权股份。在英国，已决定转让集团在埃尔金（Elgin）油田和富兰克林（Franklin）油田的股份。

天然气与电力　天然气与电力业务包括天然气通过远距离管道以及液化天然气（LNG）通过油轮的加工、销售和输运；天然气加工液体副产品和天然气制油产品的销售和运输；天然气和电力的市场营销和贸易；对工业和家庭消费者的批发和零售；以及独立电厂的开发和运营。2000年液化天然气业务动作频繁。已经签署了意向书，从2004年起向日本的天然气公司每年销售多达200万吨的液化天然气。液化天然气的供应来源是壳牌在澳大利亚的西北大陆架（North West Shelf）液化天然气厂的扩建部分。壳牌在马来西亚液化天然气三厂（Malaysia LNG Tiga plant）的股份从10%增加到了15%。壳牌及其合作伙伴在尼日利亚和阿曼同意考虑扩建它们的液化天然气项目。壳牌成功投标获得了美国Cove Point液化天然气库的再气化能力，该储气库提供了通往日益扩大的美国市场的道路。在巴西开发再气化终端的协议也已经就绪，而在中国和印度也正在开发进口项目。此外，壳牌还宣布可能会在未来十年内，利用壳牌先进的天然气制油技术建造4家日产能均达7.5万桶的工厂。

国际电力（InterGen）　国际电力公司是私营电力项目的一家主要的国际开发商。在2000年，壳牌在该公司的股权从50%增加到了68%。国际电力有12个项目在建，总净运行容量为64亿千瓦。12座在建电站分别位于中国、英国、土耳其、澳大利亚、墨西哥和美国。在美国、巴西、墨西哥、英国和荷兰，还有更多电站正在开发，总净容量达66亿千瓦。

石油产品　石油产品业务包括运输燃料、润滑油、特种产品和技术服务的市场营销；原油和石油产品的精炼、供应、贸易和运输。石油产品通过遍布全世界的4.6万个加油站，每天为2000多万消费者和100多万工商业客户提供服务。全球炼油厂和零售的资产组合是通过收购和出售活动进行管理的。在炼油上的投资目标是巩固他们在高附加值领域的市场地位，尤其是运输燃料产品和特种产品，并且通过更严格的产品规范来处理环保问题。2000年，壳牌关闭了挪威的索拉（Sola）炼油厂，并出售了瑞士的克雷瑟（Cressier）炼油厂。在美国，壳牌出售了艾奎龙（Equilon）公司的伍德河（Wood River）炼油厂。日本昭和壳牌公司（Showa Shell）宣布从2001年起，作为与日本能源公司（Japan Energy）战略联盟的一部分，昭和壳牌将关闭下属四日市（Yokkaichi）炼油厂每天5万桶的炼油能力，而日本能源则会停止下属知多（Chita）炼油厂的炼油业务。

壳牌密切监督着零售网络的绩效，以决定是扩大还是出售。例如，零售资产组合的重组涉及一些零售站的整合，而获得这些零售站的途径则是通过交换和购买安排，把它们并入希腊、意大利、波兰、捷克共和国及西非、东非国家的壳牌网络。同时，在巴西中西部和意大利东南部，最近出售了一些零售站。此外，壳牌继2000年中国石化首次公开募股时进行投资之后，2001年还和中国石化在中国江苏省建立了合资销售项目。合资项目提供了“壳牌品牌和用户的一个供应平台”（Royal Dutch Shell, 2001b: 27）。

在市场方面，最近已推出了一些更环保的产品，如低硫柴油、液化石油气、用于海上休闲活动的生物可降解润滑油和铅替代燃料。壳牌和法拉利一级方程式的合作关系从2000年开始再续延5年。“顶级车赛在高质量、高性能燃料和润滑油的开发和测试方面发挥着重要作用”（Royal Dutch Shell, 2001b: 24）。在贸易方面，从2001年1月开始，壳牌贸易（Shell Trading）成立，作为唯一的全球贸易机构，负责壳牌石油产品业务、天然气与电力业务和化工业务方面的贸易。

化工　从1998年到2001年，壳牌把化工产品业务数量从21家降低到13家，化工业务组合集中发展经过挑选的业务并组成化工业务组合，而工厂数也从54家降低到17家。保留哪些企业、出售哪些企业的根据是它们在历史上的业绩以及企业和壳牌其他企业的配合程度。化工业务组合包括“一系列重要的关联石油化工业务，对于这些业务，集团下属公司拥有领先技术，并证明有建设运营世界级工厂的能力”（Royal Dutch/Shell, 1999: 35）。长期化工业务组合包括八大产品业务领域，包括主要的裂解产品、石油化工基础原料（building blocks）和大宗聚合物，以及四家独立公司或合资公司——巴塞尔（Basell）公司、润英联（Infineum）公司、CRI国际（CRI International）公司和沙特石化公司（Saudi Arabia Petrochemical Company）。

1999年壳牌开始了一项重要的转让撤资计划。2000年，壳牌卖掉了聚对苯二甲酸乙二醇酯业务及树脂和versatics酸业务。2001年2月卖掉了科腾（Kraton）合成橡胶业务，另外在2001年停止经营卡内纶（Carilon）业务。除资产转让外，2000年还建立了两家世界级的合资公司。壳牌和巴斯夫（BASF）以50:50的比例组建了一家合资公司巴塞尔（Basell），成为世界最大的聚烯烃公司之一。该合资公司合并了壳牌和巴斯夫各自下属的聚丙烯企业蒙特尔（Montell）和塔贡（Targor）以及壳牌和巴斯夫于1997年组建的聚乙烯合资公司艾莱纳克（Elenac）这三家公司的资产。此外，壳牌在中国与中国海洋石油公司石油化工投资有限公司签署了一份合资合同，在广东省建造价值40亿美元的石化联合工厂，壳牌拥有其中50%的所有权。根据计划，它将成为世界级的石化企业，用最先进的技术设计，年产80万吨乙烯和聚乙烯、聚丙烯及其他化工产品，主要瞄准中国国内市场。该联合工厂已于2005年启动。

可再生能源　1997年，壳牌合并太阳能、生物质（基于木材）能和林业等业务组成壳牌可再生能源公司（Shell Renewables）。壳牌可再生能源公司目前开发和经营风力电场和生物质能电厂，制造和销售太阳能系统，并培育森林，向市场提供可持续经营的木材产品。太阳能业务部门在荷兰、德国和日本制造太阳能光电池，并在荷兰、日本和印度生产组件。壳牌和它拥有50%股份的南非国营电力公司ESKOM共同组建了经销家用太阳能系统的合资销售公司。在印度、斯里兰卡和菲律宾，壳牌都拥有全资公司，销售和供应家用太阳能系统。太阳能行业的总体增长速度是在每年20%到25%之间，发达国家增长最为强劲，因为其市场受政府支持的计划推动。太阳能行业中的合并活动已经产生了少量大型企业，它们率先降低生产成本。2001年，壳牌和西门子同意联合它们的太阳能企业组建一家合资公司，其中壳牌拥有33%的股份，西门子拥有34%的股份，Eon能源公司拥有33%的股份。该合资公司年营业额估计达1.38亿美元左右，目标是到2007年跻身世界五大太阳能电池生产商行列，年制造能力达1亿瓦。该合资公司将使壳牌更好地获得太阳能技术，尤其是薄膜技术，同时也可以利用西门子覆盖90多个国家的大规模经销网络。“这使我们出现在整个价值链中，并使我们能够进一步把太阳能带入主流行列”（Shell Manager, quoted in Financial Times, 28 February, 2001）。

风能工业每年增长速度超过30%。2000年，壳牌与鲍尔根（Powergen）公司合作，在布莱斯（Blyth）开发英国第一座海上风力电场，其中壳牌拥有33%的股份。该风力电场发电量达400万瓦，向3000户家庭供电。在德国汉堡，壳牌在其炼油厂的厂址上开辟了一座300万瓦的风力电场，向汉堡用户供电。此外，壳牌还从事作为未来运输燃料的氢能源的开发。壳牌正在与国际燃料电池公司（International Fuel Cells）洽谈建立一个合资公司，开发、制造和销售燃料电池处理器设备。这些设备可以从碳氢化合物中产生氢气，使车辆能在现有的零售网络中补充燃料，从而极大地推动清洁燃料电池技术进入市场。这可以降低对新的燃料经销网的投资要求。壳牌还积极参与加利福尼亚燃料电池计划（Californian Fuel Cell Initiative），这是一个旨在示范燃料电池市场可行性的计划。作为这个计划的一部分，壳牌将在加利福尼亚帮助建立氢动力车辆燃料补给设施。

壳牌品牌管理

油品销售执行副总裁领导的品牌委员会（Brand Council）负责监督壳牌品牌的管理。《全球品牌标准》（Global Brand Standards）设定了保护和促进壳牌品牌的标准。

制定报酬政策

包括集团常务董事和母公司董事在内的高级管理人员的薪酬由三个部分组成：基本工资、年度奖金和长期激励。

基本工资　常务董事的基本工资参照对具有类似规模和跨国经营范围的公司所作的内外部市场调查确定。基本工资每年一审。单个常务董事在某个目标职位上的工资通常从任职开始，每三年上调一次。

年度奖金　年度奖金由集团薪酬与继任审查委员会（REMCO）根据财务、经营和社会环保等目标方面集团绩效目标的实现程度来确定。最高奖金为基本工资的50%，奖金不能用于计算退休金。

长期激励　从1967年起，集团股票期权计划就已经开始向常务董事们提供长期激励。从1998年起，授予壳牌运输贸易公司常务董事的期权为期10年，附有3年等待期（vesting period）。此外，从1998年起，授予常务董事的期权中有50%附带绩效条件。绩效条件以3年期内的股东总回报为基础，通过荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司在3年期初和3年期末各10天内的平均加权股价进行衡量。它要和其他一体化石油公司的等效数据进行比较。薪酬与继任审查委员会根据绩效条件决定股票期权的比例，绩效条件要么会成为无条件，要么会失效。

集中资本投资和采购

在1998～2001年担任常务董事委员会主席期间，司徒慕德（Mark Moody-Stuart）爵士解决了壳牌过去对资本支出缺少中央控制的问题。他关闭了英国、荷兰、德国和法国强大的国家总部，并剥夺了美国壳牌石油（Shell Oil）的资本支出自主权。现在壳牌下属公司递交的投资计划书中如果涉及特别情况或风险，或者价值超过1亿美元，都必须经集团控股公司批准。集团控股公司把价值不超过1亿美元的计划书的批准权委托给常务董事委员会成员和财务总监。至于超过2000万美元的投资计划书，其批准权委托给特定的高级业务经理，由常务董事委员会成员或财务总监决定把批准权委托给哪些经理。这些职权不能进一步下放。作为这个程序的一部分，壳牌有一家相关公司负责使资金到位，并促使采取行动，实施投资计划。此外，在投资计划实施之后，也会应用这些审议标准对投资项目进行评估。在司徒慕德先生领导下，资本纪律“根植于组织之中”，而且会继续受到2001年7月开始就任的常务董事委员会主席菲尔·沃茨（Phil Watts）先生的“严格关注”（Financial Times, 18 December, 2000）。

壳牌已经在它遍布全世界的运营公司中实施了电子采购计划。电子采购在壳牌包括在线招标（Online Bidding）和电子化交易（ETrading）。在一次在线招标活动中，每个获准供应商都能够看到他们相对于其他匿名投标者的位置，而合同通常给予提供最低价格的供应商。一次在线拍卖通常持续一个小时，当规定时间结束或没有人进一步出价时，拍卖就宣告结束。在线投标代替了密封投标，提供了经过良好构思的、拥有明确规范和评估标准的招标信息。投标过程中的透明度降低了合同的成本。

在电子化交易过程中，壳牌的采购交易是通过业界互联网交易平台Trade-Ranger进行的，它连接了买家和供应商的系统，并提供了全面的产品目录。壳牌的管理信息系统在其运营单位内把购买系统与Trade-Ranger连接，而供应商的销售系统也连接在它上面。采用Trade-Ranger极大地简化了买家和销售公司之间的复杂关系，并且提供了一个简单的平台，以共同的标准连接所有交易方。这加快了支付速度，并降低了交易成本。得到认可的供应商和壳牌下属买家能够通过Trade-Ranger直接进行交易，而不必通过采购部。供应商和采购部可以采取更具战略性的、以可靠信息为根据的方法来管理合同和他们的关系。与传统的采购过程相比，电子化交易使所有的采购数据都能以更简单、更透明的方式收集和分析，从而能够提高质量，获得最新信息，进而降低整个供应链的成本。

技术

壳牌的研发项目通过全世界范围内的实验室网络进行，其主要研究力量集中在荷兰、英国和美国（表3.3）。从1996年到2000年，研发费用（包括折旧）分别为7.01亿美元、6.62亿美元、7.99亿美元、5.05亿美元和3.89亿美元。

表3.3　荷兰皇家壳牌在全世界主要的研究和技术服务中心

资料来源：Royal Dutch Shell, 2001c。
注：*不详。

勘探和生产

勘探和生产方面研发的目标是保持壳牌站在技术的前沿，这包括：地下成像与建模以提高勘探成功率，增加碳氢化合物采收率并缩短从发现到生产的时间；提高油气井性能；降低单位生产成本，尤其是为壳牌的深海作业活动提供支持；开发非传统资源和低流度碳氢化合物的盈利用途；确定良好规范方案，并在全世界所有壳牌作业地区快速推行。

下游天然气与电力

研发重点是通过关于液化天然气尤其是液化天然气处理、安全、运输和储存等方面的研究，实现成本领先（cost leadership），并创造可行的技术机遇。此外，还有进一步深化壳牌在天然气制油（Gas To Liquids，GTL）上领先地位的研发计划，其目标是改进催化剂和加工技术，进一步降低投资费用，提高加工效率。GTL产品开发也是工作重点之一。此外，研发力量主要侧重于维持整个下游天然气与电力技术业务组合在可持续发展上的前沿地位。

石油产品

研发计划的重点仍然是改进关键产品及其应用，以及进一步发展加工技术，包括为集团公司提供竞争优势的相关技术服务。壳牌把高优先级给予开发与健康和环境有关的产品。工艺研究重点是提高炼油工艺和天然气工厂的可靠性、可行性和可控性，并为现有资产的最优化开发提供支持。一项战略计划的目标是发展中期可持续能源和可持续交通选择。进一步开发催化部分氧化技术是这个努力的一部分，它使碳氢燃料电池能够代替氢燃料电池工作。

化工

研发项目目标是改进关键产品和技术，它们能使壳牌化工在特定产品上保持领先地位。制造技术的改进能使生产设施获得更高的原料灵活度、产品收益、能源效率或工厂生产量，从而降低生产成本。过程强化和制造集成方面的技术降低单位投资成本。壳牌把化工研发集成到业务之中，并推出新的产品概念，以巩固其市场地位。

信息技术管理

集团首席技术官（Group CTO）领导着IT（信息技术）领导小组，它包括各业务部门的首席信息官。IT领导小组向由集团高级经理组成的IT业务委员会递交提案并由其批准。集团网络安全标准“信任域”（Trust Domain）为全球商业应用和信息共享提供支持，并对知识分享过程中的风险加以控制。