关于东亚管理体系的证据构成了卡斯特论点的一个关键部分，他的论点挑战了钱德勒的 M 型公司模型。事实上，有证据表明东亚公司总部有权力对整个公司进行控制和协调。

日本

青木昌彦（Aoki）关于日本管理体系的研究显示，它的特点是“对偶原理”（duality principle）（Aoki, 1988: 53）——一个分权（集权）的信息结构会由集权（分权）的人事管理制度作为补充。河野丰弘（Toyohiro Kono, 1984, 1999）关于日本大公司总部职能的研究发现，参与和共识都很广泛，但只停留在子系统层面。总部通常是大而强的，拥有中央权力。河野丰弘指出：“有人认为日本的组织是分权结构，而且自下而上的方法得到普遍应用。这是一种误解。”（Kono, 1984: 298）总部在战略决策、业务决策和行政决策方面有最终决策权。直至20世纪90年代，在成功的日本企业中，重要职能都集中在总部（Kono, 1999）。这些职能包括制定公司战略，通过市场营销、技术、质量保障、人事开发等职能部门的专家型职员发展出强大的能力，并提供集权式服务来产生强大的能力。

河野丰弘认为，强有力的总部的优势远远大于劣势。事实上，强有力的总部对日本公司的成功至关重要。根据对主要日本制造公司的调查，河野丰弘（Kono, 1999）总结公司总部有三大职能：制定公司战略、构建核心能力和提供专家服务。他的发现如下：

● 强有力的总部可以启动并确定对整个公司来说更好的战略。总部可通过调动公司的资源、采取创新性的行动来利用商业机遇获利。在分权式的生产部门结构中，把资源向成长型产品集中是不大可能的事情。此外，总部还可以召集项目团队，让其在总部的孵化器部门一起规划和实施新的风险投资项目。大型公司总部还可以采取积极进取的行动，通过在全世界建立生产中心，在全球范围内扩展业务。此外，未来无论出现什么机遇或威胁，如果不在生产分部门的责任范围之内，或者覆盖了两个以上部门，总部就可以采取行动来利用机会或抵挡威胁。关于改进产品和提高生产力的信息是在较低层级进行收集和应用的，但却必须在总部的帮助下传播到其他部门。权力下放并不总是最佳途径，问题是应该收集哪种信息，以及如何产生新的成功理念。

● 强有力的总部会积累关于人事管理、生产系统、质量监控和市场营销体系等的信息。为了培育和发展公司的核心能力，每个职能领域都会获得员工强有力的支持。

● 强有力的总部还能使组织结构扁平化。一个大型总部能够提供一群能干的人才，可以机动调配，为国外投资和新项目提供支持。为了创新，企业需要有足够可用的人才和资源。

韩国(www.daowen.com)

韩国财阀（chaebol）是一种层级结构（Chen, 1996; Steers et al., 1991）。在韩国财阀中，所有的层级结构都是由一个深入参与管理的家族所拥有的中央控股公司控制的。集团中最有权力的机构是主席办公室。它负责集团的行政管理和规划，并对绩效进行监督（Kang, 1989: 75）。财务和人事管理是两种最有效的控制措施，这涉及韩国财阀最高管理层的宽松式监督和直接参与（Janelli, 1993: 124）。最高层管理人员直接参与制定公开的财务报表，并向政府机构提供各种报告。他们还以某种隐蔽的方式举行股东会议，尽可能减少对公司财务的外部干扰。在人事管理领域，最高层管理人员控制着董事会的聘任，并对从招聘、培训、提升到解聘的一系列人事政策进行监督。随着业务的扩张，财阀会聘请专业管理人员，并把决策权委托给他们。不过，韩国财阀的家族式集中管理保留了下来（Janelli, 1993; Chen, 1996）。

中国家族企业^[6]

关于中国商业组织的研究集中于中国家族企业（Redding, 1993; Whitley, 1994, 2000）。在家族企业中，最高管理职位由家庭成员担任，他们的个人目标与公司目标一致。因此，商业组织成为一种面向关系的社会组织（Chen, 1996: 87）。中国家族企业的组织结构简单而不正规，很少有大企业发展出研发、公关、劳动关系和市场研究等大型职能部门。管理风格是主张服从、集权而“家长式作风的”（Whitley, 1994: 77）。公司的商业行为并不基于正式的规定，最高管理者有最终决策权，而且通常根据他们的直觉和/或经验进行决策。经营责任可以下放给较低层级的经理们，但是下放水平仍然较低，与雇员奖励和处罚有关决策的控制权仍保留在最高管理人员的手中。另一方面，中国企业会培养对外关系，以促进他们的生意发展。这形成了一种灵活的企业网络，由人与人之间的信任维系。这给中国企业以灵活性，可以对市场变化作出迅速反应（Chen, 1996: 84-94）。

不过，正如雷丁（Redding）所指出的，绝大多数中国家族企业规模都很小，通常专营某个专门领域。例外成长为大型公司只会在两个条件下出现——一是有一个极有见识的、具有敏锐商业嗅觉的执行总裁，二是一种通常处于政治庇护之下、允许其垄断地位发展的“软”环境。“另一种发展途径，即建设一种复杂的多产品或多市场组织，在某种复杂的官僚控制体系下进行了完全整合和职业化管理，但这似乎并非一般的途径。”（Redding, 1993: 179）

中国国有企业^[7]

中国国有企业的改革始于20世纪80年代早期，采用了厂长负责制和承包经营责任制：厂长负责制从1984年到1986年推行，其目标是实现政企分开。在厂长负责制下，企业厂长拥有领导权，负责企业的内外经营（Child, 1994）。承包经营责任制从1987年开始推行，其目标是把企业管理与政府代表的国家资产所有权分离开来。它经历了两个阶段：1987年～1990年和1990年～1995年。在承包经营责任制下，政府和国有企业建立了一套利润分享方案，针对员工建立了工资总额控制方案，以及一份契约型技术投资计划（Chen, 1995）。对北京六家不同规模的国有企业进行的调查（Lu & Child, 1996）显示，直到20世纪90年代早期，大型工业企业都有类似于股份制公司的治理结构，董事会或集团总部对制造单位有管理权。不过，对石油石化产业进行的深入案例分析表明，从原先的政府部门转变而来的集团总部，对下属企业的管理权和控制较弱（Nolan, 2001）。