古尔德（Goold）和坎贝尔（Campbell）合写的著作《战略与风格》（Strategies and Styles, 1989），针对具有不同管理风格的公司，研究公司总部的职能，作出了独一无二的重要贡献。该书探讨了16家英国领先跨国公司的总部和业务单元之间的关系，表明总部可以选择一种能够为企业的投资组合增加价值的管理风格。在分析总部对规划过程的影响及其对业务单元的控制时，古尔德（Goold）和坎贝尔（Campbell）确定了八种管理风格。他们具体探讨了总部在三种最常见管理风格中的作用。这三种管理风格是战略规划、战略控制和财务控制，其特征在表2.1中进行了总结。

表2.1　公司的风格和特征

资料来源：古尔德和坎贝尔（Goold & Campbell, 1989）。

战略规划型公司追求其投资组合中业务竞争优势的最大化。它对全球战略进行协调，并竭尽全力寻找最优战略，极其重视并不遗余力地追求长期目标。总部在业务单元战略的发展和审查方面扮演着关键角色。总部建立广泛而高要求的规划程序，致力于战略思考，并对跨业务单元的发展进行协调。不过，在战略规划型公司中，控制比较灵活，其强制力度要比战略控制型公司和财务控制型公司轻一些。它强调分权，并高度重视战略方向。不过，绩效目标的设置较为灵活，而且是在长期战略过程的框架内对其进行审查。

战略控制型公司同时追求竞争力和财务实力。它注重战略思考的质量，允许业务发展长期战略，并鼓励业务单元的经理们制定计划。总部审查业务计划，实际是对战略思考质量的检查，而不是像战略规划型公司那样指明方向。不过，控制过程的执行较为严格，以确保财务目标和战略目标都能够实现。(www.daowen.com)

财务控制型公司更注重财务绩效而非竞争态势。公司的成长主要是通过收购，而对公司发展的长期性的战略规划非常有限。衡量成功的主要标准是利润。总部会对年度预算进行严密审查，并设定利润目标。总部进行严格的财务控制，但其在规划方面的影响较弱。

在制定公司战略方面，管理风格的类型和总部的角色可进一步表现为“呵护者”的角色（Goold et al., 1994）。论据是，在多种类业务的公司中，“母公司”——在具体业务之外的公司阶层——在制定公司战略决策方面扮演着关键角色。

正是母公司决定支持哪些新的业务，进行哪些收购，以及是否建立合资公司或联盟。正是母公司决定公司的结构，确定预算程序和资本支出程序，并设定公司价值观和态度的基调。在敌意竞购过程中，或者当大股东对他们得到的回报不满时，受到严密审查的也正是母公司。母公司是公司战略决策的核心。（Goold et al., 1994: 6）

钱德勒（Chandler）进一步区分了不同行业中的大型工业公司之间公司总部职能的差异。他的论点是，公司总部的职能随着行业的特征而变化。他采用了古尔德（Goold）和坎贝尔（Campbell）的术语，即公司的三种管理风格——财务控制、战略控制和战略规划——来讨论并表明他的观点。

在新产品开发属于企业间关键竞争因素的行业，研发费用很高，最新技术设备费用不菲，市场营销要求有专业技能，公司总部需要侧重于企业家（价值创造）职能。在这里，如果它要完全利用公司在技术领先的业务中现有的竞争优势，并确定新产品和新工艺开发的途径，就需要在战略规划过程中扮演强势角色。不过，正如 IBM 的经验所表明的那样，在一个全球性高科技行业中，单个主导企业的所有产品线的战略规划可能变得过于复杂，仅仅一个总部很难具体处理。战略规划可能会被委托给业务子公司，公司总部仅仅规定全面战略方向。在更成熟的行业中，最终产品的性质保持稳定，研发费用仍然很关键，但主要是用来改进产品并削减生产工艺成本；生产设施昂贵，市场营销复杂，但是所需的设施和技能都早已确定了。在这类行业中，公司总部更容易把战略规划委托给业务部门，通过设定目标来维持战略控制，并为整个公司建立长期目标。最后，随着多种经营的大企业经验增强，在服务行业和成熟的制造行业，产品很大程度上保持不变，生产技术并不复杂，生产设施较不昂贵，竞争更多位于销售或研发领域，通常只通过财务控制本身就足以在多种经营企业中避免损失、维持利润。（Chandler, 1990b: 357-358）