实证研究显示，大型工业公司是“现代经济发展的引擎，这里是指从19世纪80年代到20世纪80年代这一段跨世纪的工业资本主义时代，在此期间，技术进步为国家和全球经济提供了最强大的持续增长动力”（Chandler, 1997）。位于这个引擎中心的是大型工业公司的组织能力（Chandler, 1990a; Lazonick, 1991）。这些组织能力和创新的M型结构一起，对大型工业公司的成长起到了关键作用。

M型结构是一项组织创新，它使美国大型工业公司能够适应市场和技术新发展成果所创造的各种机遇。此后在快速扩张的多种经营企业的经营管理中，以M型结构为特征的现代企业在20世纪20年代趋向成熟。在此后几十年里，M型结构为大多数美国企业所采用。事实证明，协调管理这个“看得见的手”比市场协调更有用（Chandler, 1977）。

钱德勒（Chandler, 1962, 1977）对M型结构的发展和完善作了系统性分析（图2.1）。而威廉姆森（Williamson, 1975, 1985）则对这一分析作出了理论解释。M型结构一共有四个级别的行政职位。在顶层是总部（general office），最高层管理人员在这里设定目标，规划战略，并为下级经理们制定政策框架。每个事业部（division）负责一条主要的产品线，或在某个地理区域开展活动。事业部经理协调并管理各个职能部门（functional departments），它们分属于制造、市场营销、采购、研究、财务等不同领域。每个职能部门又依次监督管理作业单元（field units）。这些作业单元可以是一个分公司、一个办事处、一家工厂或实验室，它们是M型结构的基层组织。

图2.1　M型结构

资料来源：摘自Chandler，1962。

公司总部

钱德勒认为，在最高层设立公司总部（在钱德勒的术语中为general office）的M型结构是一种颇具创造性的组织创新（Chandler, 1962: Chapter 6）。强有力的总部领导着M型企业，总部的行政主管们集中精力进行企业家活动。^[1]在总部领导下的各个事业部可自主履行其经营责任。^[2]这种结构减轻了最高主管们在管理方面的负担，使他们能够负责施行对企业的生存和发展至关重要的战略决策。战略决策包括配置现有资源，并为了发展和扩张收购新的资源。总部中的财务办公室和顾问人员研究新的业务发展领域，并提供经营单位和整个公司绩效方面的信息。所有这些都极大地帮助了最高主管人员。他们现在有了充分的时间和独立的信息来施行整个企业的战略决策。同时，协调和评估的责任压力也极大减轻了。总部工作人员负责对产品流程、成本确定、产品设计等进行例行检查和补充（原本这些事务由经营部门具体执行）。由于总部有了一个对事业部的财务绩效各个方面的详细报告，因此对事业部绩效评估变得更为准确。

各事业部经理拥有开展自身业务的自主权。他们负责具体产品的价格，负责现有产品的设计和质量，也负责新产品的开发，负责供给和市场营销，负责技术改进，并负责把产品从供应商转移到消费者。不过，这些责任是在总部制定的全面政策方针和财务预算的框架内进行的，也要遵从经营单位和总部之间仔细界定的相互关系。

在威廉姆森（Williamson, 1975）的分析中，M型企业的总部主要负责战略决策，从事规划、评估和控制，包括经营部门之间资源的配置。总部从经营决策的负担中释放出来，主要负责战略决策。此外，总部还执行内部审计和内部控制的职能，以克服“信息不对称”（information impactedness）^[3]的情形，并实施对经营单位的控制（Williamson, 1985）。此外，总部的“精英员工”履行顾问职能和审计职能，使其能更好地控制经营部门的行为。

另外，威廉姆森还认为M型企业应当作为一个小型资本市场进行运作。他认为，资本市场管理失效的重要原因之一就是企业内部状况方面的信息不对称（Williamson, 1975: 142）。资本市场审计企业的权力及对企业动机和资源配置情况的了解是非常有限的，“资本市场最严重的局限性在于它是一种外部控制工具”（Williamson, 1975: 143）。威廉姆森认为，在M型企业中，总部在激励方案、内部审计和资源（现金流）配置方面都比外部的资本市场更有效。总部的存在有利于确立雇佣政策，也有利于确保事业部经理保证让经营单位的行为符合在更高层级中设定的目标。此外，总部在审查会计记录和下属部门文件、处理敏感信息披露等情况时也更得力。另外，总部可以通过评估各个事业部递交上来的投资计划，把现金流分配给资本回报率较高的投资项目。(www.daowen.com)

总部的职能

拥有多项经营业务的工业企业的公司总部有两大基本职能，即企业家的（entrepreneurial）职能和行政管理的（administrative）职能（Chandler, 1990b; Williamson, 1990）。两者密切联系在一起。钱德勒（Chandler, 1990b）根据IBM、通用电器和杜邦公司的经验，分析了20世纪70年代和80年代的企业成长。他指出，总部执行两大基本职能的能力是界定企业的规模和范围的三大因素^[4]之一。

企业家职能（entrepreneurial function）　企业家职能是指“确定战略来长期维持和利用公司组织技巧、设备和资本，并配置资源——资本和与产品有关的特定技术和管理技巧——来实施这些战略”（Chandler, 1990b: 327）。这一职能帮助创造价值。

行政管理职能（administrative function）　行政管理职能是指“监督经营部门的绩效；检查已配置资源的利用情况；并且在必要时，重新界定各个事业部的产品线，从而可以继续有效地发挥企业的组织能力”（Chandler, 1990b: 327-328）。这一职能帮助避免损失。

威廉姆森（Williamson, 1990: 375）从经济效益（效益分析）的角度来分析M型结构中的总部职能，他认为：

一个运作良好的总部，必然同时密切注意市场的机会和风险，创造内部经营理念和游戏规则，让有关事业部门经理作出响应。另外，要认识到自身的局限和一般大型企业普遍存在的特点。这样的管理同时承担企业家职能和行政管理职能。

能否有效运用组织能力——企业内部的设施和人力技能的综合——对企业来说至关重要，决定了企业能否实现规模经济和范围经济，以维持企业的成长和在国内外市场上的竞争。最高管理层是否能履行其企业家职能和行政管理职能，这对企业的长期健康与发展来说最为关键。“最高管理层最关键的任务之一始终是维持这些（组织）能力，把这些设施和技能整合进统一的公司中——从而使整体能力超过各个部分加起来的能力的总和”（Chandler, 1990a: 594）。

M型结构使总部能够为整个公司制定长期战略规划，同时，经营决策权下放给较低层级的经理们。除了协调各个部门之间的业务活动之外，最高管理层还必须确保下放的决策权是为公司的整体目标服务的。因此，总部对各个事业部门进行绩效监督和控制的行政职能非常重要。要使M型结构发挥作用，就必须在集中控制和权力下放之间找到一个平衡点。M型结构在美国成功的关键在于“将经营决策权下放，同时最高领导层保持对公司战略实施的控制”（Lazonick, 1991:33）。此外，公司为了实现更高的绩效，通过培训和激励经理人员实现公司结构的“组织整合”也至关重要。建立M型结构本身并不能保证有效的管理和良好的绩效。对美国通用电气公司的深入研究显示，M型结构是一种用集中控制来平衡权力下放的行政管理形式（Drucker, 1946; Sloan, 1965）。“良好的管理有赖于集权和分权之间的调节。分权应通过协调控制进行平衡”（Sloan, 1965: 429）。这种平衡是通过行政管理和激励机制实现的。作为“老板”，总部把“雄心勃勃、高度个人化且非常独立的各事业部门的最高管理者统一成为一个团队”（Drucker, 1946: 52），从而实现一家统一的公司的协同优势。

跨国公司的总部

最近对跨国公司（trans-national corporations）总部职能的研究显示，总部的控制权仍然像以前一样重要，尽管控制机制事实上变得更灵敏，更以协调为主（Bartlett, 1986）。总部管理层必须协调不同的战略目标和经营政策，以确保整个公司的一致性。他们必须统筹整个公司的物资、零部件和资金的流动。他们必须监视全球的发展情况，在整个公司范围内收集、积累和传递有用的知识和经验。

在一个跨国商业组织中，尽管仍由总部确定战略方向，但是公司内的多个集团对战略管理的发展作出了巨大贡献。尽管总部仍向全世界范围内的业务部门提供主要的支持服务，总部和业务单位变得越来越相互依赖，但总部仍对其下属部门进行绩效监督，只是它的管理角色已经变得不那么机械了，也不再有那么清楚的等级。在跨国公司中，总部在确定总体战略方向、提供支持、进行监督等方面的作用仍然像它是多国公司（multinational companies）和全球公司（global companies）时一样。然而，总部的关键职能“趋向于发展进化为更敏感的协调任务，构建并维持跨国公司所要求的复杂关系”（Bartlett, 1986: 397）。