在《公司成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm，初版于1958年，1995年再版）一书中，伊迪丝·潘若思（Edith Penrose）承认了大公司（多工厂企业）在增长性经济体中的中心作用，以及“大企业”竞争的重要性。大型企业享有“管理经济”——如“市场营销、财务和研究规模经济”（Penrose, 1995: 92）的权利。与小公司相比，大公司有“明显的研究优势……更容易获得资本，能够吸引并维持客户的信心”（Penrose, 1995: 260）。此外，大公司之间存在竞争。随着市场日益扩大，消费者的口味不断变化从而追求更具创新性的品牌，因此大公司的市场主导地位并不稳定，大公司绩效的衰减降低了潜在竞争者的进入门槛。另一方面，来自竞争者的持续性威胁以及为确保自身市场地位的努力刺激了大型公司在创新和研究方面进行大力投资。

大公司竞争和“大企业”竞争的出现有充分的理由，尤其是鉴于新技术和新型改良产品的开发速度，而经济学家们可能未能及时认识到其某些优势。我想，其部分原因可以追溯到所谓“公司理论”对经济分析的影响，它往往把理论方法局限在传统的垄断与竞争以及决定价格与产出问题所规定的意义框架范围内。结果，这部分经济理论达到了很精致的程度，但是……它未能提供进行公司增长分析的合适工具，尤其是未能就作为管理组织、可以自由生产有利可图产品的公司中的创新活动提供合适的分析工具。（Penrose, 1995: 261）

潘若思把公司当作一种管理组织和生产资源的集合，而不是教科书上的“公司”；在教科书中，公司被定义为在最优化定价和投入逻辑下运行的成本曲线和需求曲线。“在现代经济中，生产职能由自主管理组织执行，它们具有自己的思想和能力……公司有能力塑造环境，并为其自身信息增加新的潜在价值”（Marris, 1967: 112-113）。

内部组织对公司成长来说是至关重要的。公司的管理起着联系管理资源和物力、财力资源的管道作用。经理们控制生产性资产，能够在业务活动的任何领域进行操作，生产任何他们认为有利可图的产品，而且实际上他们可以选择在世界任何一个地方进行生产。公司的成长可以通过扩张其原有的业务活动，也可以通过垂直整合、多元化或者兼并和收购进行。此外，只要公司的管理职能，即所谓的“管理服务”能够跟上公司成长的步伐，公司通常在规模方面没有限制。

根据潘若思的观点，公司的“管理”包括提供“企业家服务”（entrepreneurial services）的个体，也包括那些提供“管理服务”（managerial services）的人（Penrose, 1995: 31-32）。此外，一个企业的管理能力在很大程度上取决于它能够获得的企业家服务的质量。

公司总部(www.daowen.com)

在潘若思的术语中，潘若思型工业公司的总部称为“中枢管理部门”（central management），它包括“董事会或其委员会、总裁及总经理”（Penrose, 1995: 16）。总部被认为是公司管理机构中的最高权力机关，也是决策实体。它负责建立或改变公司的管理结构，制定大政方针，并进行财务和投资有关事项的决策，同时任命高级管理人员。总部同时负责提供企业家服务和管理服务。

企业家服务（entrepreneurial services）　能否获得特定类型的企业家服务在决定一个公司的成长方面具有重要的战略意义。这些服务指的是引进和接受与产品、地点和技术有关的新观念，对企业经营作出贡献；获取新的管理人才；改变公司的管理组织；筹集资金；制定包括扩张方法在内的扩张计划等。

管理服务（managerial services）　管理服务指的是对企业家想法和建议的具体执行，以及对业务经营的监督。公司扩张是通过富有经验的管理人员实现的，他们提供双重管理服务——计划和协调。不仅在处理扩张所涉及的主要活动和企业其他活动之间的关系时需要协调，在资本预算的过程中亦需要进行协调。此外，协调对于以下两个方面也至关重要：一是修改企业的结构以便于扩张，二是制定与扩张的实施及扩张后的业务活动相关的职权和职责政策。“因此，除规划扩张本身的管理任务之外，还有保持与公司其他部分必要的整合，同时需要作出灵活的安排，以避免扩张规划的实施被官僚主义瓶颈所掣肘”（Penrose, 1995: 208）。

公司总部计划和协调扩张的能力是公司长期发展之根本。长期政策由总部制定，而职权和责任则越来越多地顺着层级委托下放。然而，把责任绝对地交付给下面是不可能的。最终责任必须完完全全放在最高层。这是公司超越较小的规模，获得持续成长的一个必要条件（Penrose, 1995: 50-51）。