中国大型国有企业的改革走的是一条渐进式道路。在20世纪80年代初之后，中国国有企业采用过“厂长负责制”和“承包经营责任制”。它们还试验过租赁、兼并、破产、联合持股、与外商合资，以及国内和国际上市。在20世纪90年代，深化国有部门改革的战略是“抓大放小”，这始于第九个五年计划（1996～2000），并且在第十个五年计划（2001～2005）中仍是国有企业继续改革的战略之一。通过这些制度创新，中国一直在通过结合中央政策、地方措施以及与国际投资的互动，进行国有企业的改革试验（Nolan & Wang, 1999）。在整个改革过程中，中国产业政策中一贯强调的目标是建设可以在“全球平等竞技场”上竞争的强大的全球性公司（Nolan & Zhang, 2002）。从20世纪90年代末起，对这些从原先的政府部门演变而来的国有企业来说，发展战略已经变为重组并在国际市场上市，目标是建立现代企业制度。大型企业的生产性资产被改组为具备M型结构的股份合资公司，成立董事会和监事会。这个过程涉及大规模的资产重组和大批劳动力的“分流”。随着中国大型企业开始在新的组织结构下运作，它们在增进业务能力和组织能力方面面临一些关键性的问题。公司总部在建立现代企业制度的过程中起到了关键作用。本章将探讨与大企业内部公司总部职能相关的一些理论和实证问题。(www.daowen.com)