当中国在20世纪70年代末开始进行经济改革的时候，整个国家惊叹于先进国家的科技成就，并深信技术在赶超过程中具有核心地位。

“科学技术是第一生产力”（邓小平）。大批科学家和工程师被派往先进国家学习先进技术。他们在学习上的热情和极大的努力为他们赢得了“‘科技吸尘器’的绰号”（Brodie, 1990: 271）。的确，就一个工业部门的竞争力或者国际经济体中一个国家的竞争力而言，科技水平和科技潜力起着至关重要的作用（Dosi et al., 1988; Tyson, 1992）。然而，在全球性经济中，科技在一个环环相扣的体系中只是其中的一个要素，这个体系还包括生产和管理过程等科学基础、研发实力、技术创新人才资源、新技术的充分利用和普及程度等（Castells, 1996: 103）。在企业层面，基于低成本的竞争战略应同时包括卓越科技和卓越管理这两大要素（Katz, 1987）。

与其他一些指令性经济体采用的迅速私有化的改革政策相反，中国的大型国有部门重组的方式是渐进式的（Naughton, 1995; Nolan, 1995）。中国大型企业一直在进行“制度创新”的试验，在工业产值、技术、管理知识和对市场竞争的理解等方面的水平得到了大幅提升，获得了显著的进步（Nolan & Wang, 1999）。在20年期间，从原先的政府部门演变而来的大型国有企业（SOEs）已经在它们的组织结构上进行了渐进式的改革，目标是建设具有国际竞争力的大型企业（Nolan & Zhang, 2002）。在20世纪90年代末，在石油、航空、电信等战略部门大型企业的改革过程中，除了注重“技术创新”之外，中国越来越强调“组织创新”的观念。中国在创建大型竞争性企业所作出的每一步努力中，在政策方面都伴随着激烈的争论。

在20世纪90年代末，中国国务院启动了“重组上市”的战略，对从原先的政府部门演变而来的大型国有企业进行改革。从那时起，中国石油、中国石化、中国海洋石油、中国联通、中国电信和中国铝业公司等都先后成功地在纽约和香港的证券交易所上市。上市前的重组过程涉及大规模的资产改组、人事调整和劳动力精简。在国际顾问公司和投资银行的帮助下，确立了现代工业公司的结构^[1]。该模式是建立股份公司，由母公司控制多数股权，通常超过50%。新股份公司拥有核心业务，上市发行，而母公司则拥有非核心资产以及与社会保障有关的实体。通常，世界顶尖企业成为中国上市公司的“战略投资者”，而香港的大公司则成为中国内地上市公司的“海外投资者”。

在过去的20年里，中国一直奉行一种渐进式的大型国有企业改革道路，而与此同时，世界顶尖企业则经历了革命性的变化。这个全球商业发展的新纪元见证了世界顶尖企业的性质所发生的根本性的转变（Nolan, 2001）。在21世纪初，中国加入了世界贸易组织（WTO）。中国开始紧密融入世界商业体系，那么国内那些有抱负的大型企业在商业和组织能力这两方面的竞争力究竟如何呢？

本书试图通过在全球大型企业和中国大型国有企业的框架内研究公司总部的职能，来回答这个问题。公司总部的职能对理解现代企业的运作来说至关重要（Chandler, 1990b），并已成为战略管理方面的一个基本问题（Rumelt et al., 1990）。然而，在这个领域中很少有系统的描述性研究，证实公司总部层面变革的方向和范围（Ferlie & Pettigrew, 1996）。

另一方面，中国国有企业改革吸引了大量关于国有企业改革、行为和绩效的研究（Child, 1994; Hassard et al., 1999; Hay et al., 1994; Jackson, 1992; Jefferson & Singh, 1999; Laaksonen, 1988; Naughton, 1995; Sachs and Woo, 1994）；还有对国有企业管理的各个方面进行的研究，如决策过程、人力资源管理方法、国际合资公司与工会（Campbell, 1989; Child & Lu, 1996; Brown and Porter, 1996; Ding et al., 2002; Hong & Warner, 1998; Warner, 1995）；也有关于管理政治学（Forrester and Porter, 1999）和机构监管（Lo, 1997）的研究。对于中国大型国有企业在改革和提高竞争力方面的尝试，只有极少量的深度的案例研究^[2]（Byrd, 1992; Nolan, 1998; Steinfeld, 1998）。诺兰（Nolan, 2001）作出了原创而独特的贡献，对中国大公司的机构改革进行了分析。然而，对从前政府部门演变而来的中国大公司在尝试建设具有国际竞争力的大企业时所经历的漫长重组过程中总部的职能，几乎没有研究涉及。

本书探讨了全球商业革命新纪元里，全球大公司的组织结构和公司总部的功能，同时研究了从原先的政府部门发展而来的中国大公司的结构重组，为建设具有国际竞争力的大公司而赶超的历程。本书对全球顶尖企业和中国大型企业的业务和组织结构进行了系统的比较和对比。调查覆盖了经营政策制定、战略规划、资源配置、品牌管理、绩效监督、财务控制、采购、奖励政策、研究和开发（R&D，研发）、信息技术管理等许多方面。

本书的研究是针对石油产业的大型企业进行的。石油产业是资本密集型产业（Ruigrok & Van Tulder, 1995），其特征之一就是很高的进入和退出门槛。而且，石油产业还常常被认为是一项对国家具有“战略重要性”的产业。在20世纪90年代末进行的合并活动已经在全球范围内改变了这个产业，埃克森美孚（Exxon Mobil）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch/Shell）和英国石油（BP）成了三家最大的全球性石油公司。本研究分析了其中两家总部设在英国的公司——BP和荷兰皇家壳牌的案例，研究了它们在20世纪90年代末的企业结构。

石油产业是中国的“支柱产业”之一。石油产业重组对于中国大型国有企业改革和国家建设具有竞争力的现代大公司的努力来说具有重要意义。在1998年全国范围内的重组之后，1999～2000年公司层面的重组上市活动创造了两家一体化的大公司：中国石油（中国石油天然气股份有限公司）和中国石化（中国石油化工股份有限公司）。这两家公司已经在国际市场成功上市，并已在全世界公开交易的石油公司排名中进入前十名行列。中国的其他产业也在进行重组以应对全球商业革命的挑战。此外，中国石油产业的体制改革试验正受到有关各方的密切关注，以了解中国产业政策的未来进程。中国石油产业对于全球政治经济而言具有举足轻重的地位，它对主要石油供应地区、高收入国家和总部设在这些国家的公司来说都有重大影响。

本书共分九章。第二章探讨关于公司总部职能的一些理论和经验问题。自20世纪80年代以来，涌现出大量文献，宣告钱德勒式的（Chandlerian）垂直型公司即将消亡，横向网络企业已经兴起（Castells, 1996）。许多管理学方面的作者都主张从垂直型官僚结构转变为网络化组织——使公司结构“去官僚化”，使中层管理人员“扁平化”，并精简在职人员（Kanter, 1989; Kay, 1993）。

“扁平而灵活”的结构是使企业能够应对全球经济不确定性的首选结构。这一过程以把职权（authority）、权力（power）、责任和资源从公司总部下放到较低层级的公司部门为特征。公司总部的职能在这种结构中是架空的。

网络模型的关键过程就是职权、权力、责任和资源的下放，它有自身的弱点。首先，网络模型把分权式（decentralised）组织的发展趋势普遍化，没有区分具有不同规模的不同行业和企业的特征，并且忽视了（如石油产业中的那些）企业的历史发展模式。BP和壳牌在网络模型流行之前，实际上是分权式公司。第二，该模型不认可在一家公司里不同层次上的集权和分权。虽然部门经理或分公司经理从分权中获得了更多的自主权，但他们仍处于总部密切而持续的监督之下。第三，该模型没有区分公司总部下放给部门或子公司的决策权的不同类型，因为既有对整个公司在全球竞争中的生存至关重要的战略决策，也有与具体情况有关的经营决策。尽管业务单元得到了经营决策的授权，但总部仍维持其在关键战略领域的决策权，如兼并与收购、投资与撤资、进入或退出某个特定市场或产品线。BP公司和壳牌公司的案例表明，它们的总部剥夺了公司强大的“封建领主”享有的自主权，并对关键领域进行了集中控制，其范围从资本投资到绩效监督。

在钱德勒（Chandler）的M型结构（multidivisional structure，即事业部制）模型中，公司总部的设立是集权式多业务组织结构的一种组织创新。这是一种关于分权化的尝试。在20世纪的最后十年里，钱德勒模型自身演变为多种商业模型。一些研究（Volberda, 1998）认为，有许多种灵活的组织形式可供企业管理人员进行选择，从而在不断变化的环境中实现灵活性和可控性两者之间的平衡。(www.daowen.com)

20世纪90年代是一个新纪元，在此期间全球性大企业都经历了深刻的转变。这一革命性过程的特点是大规模的产业集中（Nolan et al., 2002）以及在公司层面集中于核心业务的竞争优势、精简和外包、全球品牌建设、研发和IT支出，以及金融资源（Ruigrok & Van Tulder, 1995; Nolan, 2001）。“全球商业革命导致总部设在高收入国家的大公司的权力出现空前集中”（Nolan, 2001: 28）。这个过程的一个重要方面是全球性大公司从根本上改变了它们的组织结构。在全球商业革命的新纪元里，公司总部的职能是什么呢？大公司的总部是领导公司在市场上竞争的指令中心吗？还是它已经成为其下属单位的服务中心？在这个革命性的过程中，公司总部的职能问题仍是根本性的问题。

第三章就BP和壳牌的案例，提供了关于公司总部职能的经验证据。两家公司都采用了“业务单元”结构，把总部的决策权委托给业务单元。然而，建立业务单元结构并不意味着业务单元在业务运作事务范围内的自主权不受监督。总部在制定政策和目标、进行业务战略决策和监督业务单元绩效等方面拥有最终权威。业务单元的活动服从于总部设计的全面性政策方针和预算控制。更重要的是，业务单元要受到总部的不断监督，公司总部是全球巨型企业内部的权力中心。

从政府部门到上市公司，中国大型企业走过了一条漫长的道路。在石油石化产业中，这个发展进程跨度为整个20世纪的半个世纪（1949～2000）。从20世纪50年代到70年代，中国石油产业以军队“大会战”的方式发展（第四章）。在中国国务院的领导下，石油工业部负责规划勘探开发战役，在全国范围内组织人力、物力为石油战役提供支援，并根据国家计划委员会制定的国家总体规划，承担并协调石油及石油产品的生产、运输和市场销售等任务。石油工业部从政府获得投资资金，并把它们分配给全国各地的下属石油管理局。这些不同的石油管理局是负责执行生产和投资计划的生产单位。

从20世纪80年代到1997年，中国石油石化产业经历了重大的机构改革，这将在第五章进行探讨。1983年，来自石油工业部、化学工业部和纺织工业部的部分资产进行了合并，改组为中国石油化工总公司（Sinopec，简称中国石化）。1988年，石油工业部的资产改组为中国石油天然气总公司（CNPC，简称中国石油）。同时，中国石油天然气总公司对“油公司”模式进行了试点。中国石油和中国石化承担着国家行政管理的责任，例如制定行业技术标准和设计石油产业环境规章。中国石油和中国石化受国务院委托，管理国家资产，并负责创造营业收入，上缴国库。不过，这两家公司并不制定生产计划，无权给产品定价，无权进行市场营销，而且中国石油无权进行超过5亿元的资本投资，中国石化的这个限额则是2亿元。这些企业的决策权由中央政府严格控制。从这个意义上来说，中国石油和中国石化是“行政实体”，而非“经济实体”。

在同一时期，企业改革高度重视增强各级生产单位的企业自主权。中国石油和中国石化的下属企业可以保留利润份额中的一大部分。它们拥有投资自主权，不仅可以投资核心业务，也可以投资多元化业务。它们可以通过银行贷款和国债进行融资，并负责偿还债务。它们在国内和国际金融市场上市，这减弱了中国石油和中国石化对它们的所有权。它们与跨国公司谈判并组建合资公司。比如中国石化，其强大的下属企业发起了兼并和收购，来增强它们在特定产品上的市场份额。中国石油和中国石化总部在财务控制、绩效监督、采购和研发等方面的职能很弱。在执行政府职能方面，中国石油和中国石化总部仅仅是多种政府行政管理职责的扩展。在执行业务职能方面，中国石油和中国石化总部无权进行产品定价，也无权进行超过一定限额的资本投资，无权进行产品市场营销。同时，即使在最重要的财务和绩效监督方面，它们也对下属企业缺少有效的控制。它们对下属企业的控制主要是通过任命下属企业的高级管理人员来进行的。

企业层面日益增长的自主权引发了总部和下属企业之间的紧张关系（第七章）。在中国石油，中国最大的油田、年产量达5000万吨的大庆油田希望发展成为覆盖价值链上下游的独立实体。在中国石化，中国第二大炼油厂商、1997年一次加工能力达850万吨的镇海炼油化工公司，也渴望成为东亚最大的炼油厂商，通过兼并和收购拓展其现有石化业务。这里就出现了这样一个问题，即“公司总部在哪里？”

中国石油石化产业在1998年的改组表明，在中国政府的支持下，中国石油和中国石化的总部赢得了“总部”的地位（第五章）。通过1998年的改组，中国石油和中国石化各自成为一家一体化的石油化工公司。随后在1999年和2000年进行的重组上市确立了一级法人制，打消了下属企业的独立梦想。中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司各自组建了一家“子公司”——中国石油天然气股份有限公司和中国石油化工股份有限公司——它们取得了核心业务，并且在国际市场上市（第六章）。中国石油和中国石化这两家股份有限公司从政府获得了产品定价、生产及核心业务投资的权力。它们在资本投资、财务控制和市场营销等方面开始对分公司进行集中控制。它们在公司投资建立了一套综合性的信息技术系统，来促进这个集权过程。它们开始通过绩效合同监督高管们的绩效。集权化的任务是很艰巨的，因为下属企业习惯于享受很大的自主权。在单个企业层面，这场重组过程使自主权日益增长的企业重新成为生产单位（第七章）。

第八章就总部的职能，比较了全球大型企业和中国国内大型企业的业务和组织能力。BP、荷兰皇家壳牌和埃克森美孚等全球大公司曾是上市的中国石油、中国石化和中国海油的战略投资者。此外，每家全球巨型企业都和中方竞争对手共同组建了许多合资公司。鉴于埃克森美孚、荷兰皇家壳牌和BP都置身于世界石油石化产业的寡头垄断地位，中国石油和中国石化面临着生存与增长的严峻挑战。

研究结论（第九章）认为，在全球商业革命的新时代，正如石油产业所示，全球顶尖企业公司总部的职能对于企业的成长而言至关重要。其基本职能在于领导和控制，还有计划和监督。总部只进行最低限度控制的那种松散的企业组织模式，对于中国建设现代化石油产业公司的努力来说没有益处。中国大企业的内部企业结构存在着种种冲突，这对它们的竞争力构成了威胁。

中国大企业在整合业务、增强组织能力方面还存在重重困难。本研究发现，全球巨型企业内的权力中心位于公司总部。这一点对于奋力增强其竞争力的中国大企业来说具有特殊的重要性。中国已经加入了WTO，因而已开始密切融入全球经济体系。不过，中国大型企业和全球顶尖企业之间的互动是一个极其复杂而漫长的过程。中国大型企业的最终体制结构还远远没有确定。本书为学术界对公司组织结构和总部功能存在的争论提供了证据，丰富了对中国大型国有企业的文献研究。本书向正在改革其业务体系、构建具有全球性竞争力大公司的中国大型企业及其政府提供了政策建议，也向全球顶尖企业就如何与中方同类企业发展合作与竞争并存的关系提出了政策建议。

【注释】

[1]以国际银行家的观点来综述中国国有大型企业重组和在国际资本市场上市，参见Walter & Howie, 2001: 117-125。

[2]对于日本、韩国等新工业化国家的大公司，也只有极少量的深度案例研究（Amsden, 1989; Bartlett & Ghoshal, 2000; Cusumano, 1985; Janelli, 1993）。