由上论述，共享对于变革十分重要，它决定着变革是否能够成功和能否长久。共享通过共享理念和共享利益来保持其对变革的动力作用。

那么，共享是如何作用于组织，使其形成同意变革的合意结果呢？博弈论中有如下例子可以说明此问题。

案例

印度喜马拉雅山南麓雨量充沛，土地肥沃，适合农业发展，因此当地农民相较于其他地方富裕些。但是，社会学者发现其中一个村庄却很贫穷，而且越来越穷。学者百思不得其解，就去现场考察。考察一段时间之后，学者发现了原因。这里农作物播种具有很强的季节性，错过季节产量就大减。但在播种季节，这里的乌鸦特别多，会将播下的种子吃掉，而这个村子恰恰认为乌鸦是神，不能捕杀驱赶。于是出现两个结果，要么大家一起种，乌鸦吃不及的时候，庄稼就长出来了，然后整个村子集体收益就高了。要么大家都等着别家先种，让乌鸦吃饱了，自己再种。结果村子里的人都选择了第二种方法，没有人先种，都等着别人先种。于是年年错过季节，就穷了下来。

最后，学者通过当地政府，将村民叫到一起，重新谈判商议，最后形成一致意见，大家一起播种。这一年大家的收成都很好，这一行为就被固化下来，问题最后解决了，变革成功了。

这个故事告诉我们，故事开始村民共享一种理念：乌鸦不能打，只有等别人先种，结果出现集体收益最小化，大家的日子过得越来越穷。解决这个问题的办法是，大家重新共享一种理念：依然相信乌鸦不能打，但是一起播种。这无疑是一个成功的变革事例。通过学习、反思认识到了问题的根源，然后进行沟通、反馈，形成新的共享理念，最后取得了满意的变革结果。(www.daowen.com)

可以看出，共享是通过一种“契约”的东西推动了变革。在故事开始，村子里的人有一个隐形的“不合作的契约”：都希望别人傻点儿，先播种。故事结果是，村子里的人形成了新的“合作契约”：大家共同承担乌鸦带来的损失，一起播种。这种契约表层是一种行为约定和行为方法，深层是大家形成了新的信任。过去相信大家都是不合作的，自己先种肯定要承担很大损失。现在相信大家都是合作的，会一起播种、一起承担损失。

依据以上事例分析，笔者设计如图9-8所示的流程来展示共享维系变革的动力基础。

图9-8 共享维系变革的动力基础