如上所述，一个反思过程需要背景、知觉和推论，三者之间的相互作用机制也就决定了其对人行为的动力基础。一个组织与一个人相类似，需要组织智商去了解环境，去推断自己的处境，去决定自己的行为。也如上述，笔者认为组织的背景就是组织的文化，决定着组织智商的高低；组织的知觉是组织信息监控体系，包括对外的战略环境监控和对内运营的监控；组织的推论就是组织的决策体系。

三者之间的关系十分密切。文化决定了组织视野的宽窄、远近以及信息的质量。文化由一个组织所践行的价值体系构成，它包含着组织对未来事业的认识与判断、对未来事业的信息和意志。一个组织单单认识到未来事业的价值是不够的，或者只个别人认识到未来事业的价值也是不够的。因为这样往往只能导致先进的理念被提出来，挂在墙上，无法进入人心去指导行为。

案例

2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截至2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债为17.62亿元，净资产为-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元（不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用），已经严重资不抵债。

至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。

反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。

纵观三鹿集团的历程，有过不少耀眼的辉煌，但是其倒下也是惨烈的。三鹿集团也曾经提出：经济效益、社会效益和生态效益三者兼顾，但在公司实际经营中还是过多地强调了经济效益，突出诸“瞄准国际领先水平、跻身世界先进行列”之类的目标。也就是说，他们没有很好地将隐约意识到的企业文化价值渗透到行为中去，而是做了一堆假话、空话而已。(www.daowen.com)

所以，没有组织文化，组织将失去方向，企业将如轮船没有了航向。同时，企业文化也是对企业行为对错的评价尺子。比如在三鹿事件中，企业的社会效益这把尺子完全可以判断向奶粉中加“三氯氰胺”是错误的。再如，青岛海尔提出了“真诚到永远”，真诚可以判定坚持质量方针是正确的，维护消费者利益是正确的。

在文化背景下，组织对环境信息产生了知觉，同时知觉系统自身也可以去获取消息，产生推论，从而检讨老文化、沉淀新文化。在组织中，如果没有内外两只眼睛看世界，组织的内外风险就会大。假如三鹿奶粉是具有战略眼光的，领导层主观上没有想去伤害社会利益。那么问题肯定是出在内部监控上。比如由于研发产品审核机制不健全，导致错误的奶粉配方进入生产加工系统。由于采购监督机制没有监控好，导致“三氯氰胺”进入了生产系统。假如三鹿内部管控没有问题，那么是战略眼光出了问题，觉得社会利益只是一个噱头，而实际上可以无限损害。那么就是其对外部环境演变没有深刻的认识，根据马斯洛需求模型，人的生存问题解决后，安全成为主要需求。当人没有奶粉吃的时候，安全是次要位置；当人有了奶粉吃之后，安全就受到了重视。也就是说，三鹿奶粉当企业通过“内外眼睛”了解到企业的内外环境信息，那么如何去判断这些信息和采取恰当的行为就显得很重要了，也就是反思系统的推论环节。

案例

1984年，张瑞敏进入海尔，一片破败景象，员工不多，纪律散漫，居然有人在车间大小便。于是张瑞敏大力整顿，还出现了著名的“砸冰箱”事件。震撼了海尔人，很多海尔老员工事后说，像砸在自己心上一样。

为什么砸冰箱？是因为张瑞敏感觉质量很重要。众所周知，1984年是产品奇缺的年代，质量问题还没有进入人们的视野，但是张瑞敏已经看到了。这就是企业家的知觉深远基础，推崇质量可能是一个企业发展的基础。也正因为此，海尔提出了“真诚到永远”的服务口号。

当企业选择了正确的道路，不断取得发展，那么企业就会沉淀下新的文化，产生新的知觉与推论的文化背景，组织智商就可以螺旋上升。当一个组织选择了错误的道路，即使取得了进展，可是由于企业沉淀了不好的文化，使企业知觉越来越不好，推论自然会错误，倒下也是迟早的事情，三鹿集团就是活生生的例子。