明德经纶管理科学研究院认为，协作对变革的维系作用通过三个相互联系的要素构成了维系变革动力基础，如图9-3所示。

图9-3 变革动力基础维系图

三者共同的作用是产生了图示箭头所代表的变革力，协同是为了各方达成一致，承诺是对合作的承诺，边界是各方责任与权利的规定、制度等。

1.协同

根据现代博弈论，由于人是社会动物，行为决策不但要考虑个人利益最大化，同时还要考虑别人的决策，然后根据别人的决策调整自己的决策。

案例

当甲、乙两辆车相向行使，如果甲判断乙靠右走，于是甲也靠右走，则两人都可以通过；如果甲判断乙靠左走，于是甲也靠左走，则两人也都可以通过；如果甲没有判断对，则乙走左边、甲走右边，或乙走右边、甲走左边，则两人都无法通过。

案例展示，甲、乙是一个需要协同的问题，实现这一协同可以用预测、沟通、规章的方式。

所谓预测，就是当事人对对方行为决策的预测，但是预测往往面临着信息不准确，导致风险出现。比如，当两个都很强势的司机，都预测对方会让路，结果车祸就发生了。

所谓沟通，是指在发生危险之前，双方都向对方提供信息，约定行为，从而避免风险出现。比如一个市场上的企业，如果没有沟通，为了获得本企业利益最大化会增加产能，结果导致整个行业产能过剩。如果进行沟通，约定都不增加产能，那么各方收益都可以保持。但是沟通往往存在障碍和成本，比如当市场上只有两家企业的时候，两者很容易达成一致，如果存在十家企业，则很难达成一致。再如，事情紧急，可能不存在沟通机会。于是，专业的第三方或者制度就需要出现了。

规章是利益各方的约定，为的是减少研判失误。比如交通规则规定所有车辆行人都靠右走，十字路口依靠红绿灯来研判对方行为。现实世界中虽然有红绿灯和交通规则，但是车祸等交通事故还是屡屡发生。因为规章制定存在着一个公平问题，由于制定规则者受智力和现实势力影响，往往不能保证各方利益都能够完全公平地得到保障。比如我国的城乡二元制制度，导致了大量农民不愿意种地，却愿意外出务工。也就是说，如何使人们愿意遵守规章？这就存在一个激励问题（包括负激励）。

总之，协同取决于对相关方决策的预判，而预判依赖于自己知识能力的高低或者运气、沟通和规则。这意味着一个组织想实现变革，假设组织是一个参与者，员工是一个参与者，想实现变革利益最大化，就必须通过以上手段协同组织与员工的行为。同样，当变革目标分解到各个部门的时候，就需要协同这个部门内部各方。

2.承诺(www.daowen.com)

存在组织与社会的根本原因在于存在“合作红利”，然而这一“合作红利”往往由于个人的理性和集体的非理性而无法获得。如上所述，克服集体非理性问题，需要协同，协同需要激励，而激励的核心是形成“承诺”。承诺是变革的基石，形成一个有利于变革的承诺应该由领导力、激励和学习三个环节构成，如图9-4所示。

图9-4 承诺的三个构成环节

从当今的企业管理看，变革本身就是领导者对组织的承诺，而领导者的承诺往往是由领导者的领导力组成的。领导力体现在描绘清晰的愿景、目标，即结果导向，意味着员工跟随领导者可能获得什么结果和成就。还体现在责任感上，即领导者应该是风险导向的，不能够回避自己的责任、规避自己的风险。责任还意味着需要包容错误，将错误看做企业和员工学习的机会。领导力也体现在信任方面，领导者必须向大家展现自己是言行合一的，是可信任的，当出现冲突总能从建设性角度出发解决问题，能够关心别人的进步。领导力还要体现在合作精神上，领导者必须把个人和部门利益结合起来，能够帮助别人和愿意接受别人帮助，尊重别人的意见。

绩效与激励是对企业变革及战略目标的支撑，绩效是组织内部的相互承诺，企业整体绩效是决策层对员工的承诺，员工绩效是员工对企业的承诺，激励是企业对员工的承诺。

学习是企业对员工未来的承诺，是对员工不足的包容。学习在组织里面也是一个双向承诺，组织向员工承诺提供学习机会，员工向组织承诺自己的能力必然提高、工作效率必然提高。

3.边界

协作的利益各方必须责权利边界清晰，新的变革到来，就需要出现新的责权利边界。只有这样，才能产生协同，承诺才具有主动兑现的可能。

边界还有一层意思就是，在企业外部我们决定与谁发生关系，是好的客户还是不加选择的客户，是好的供应商还是不加选择的供应商。

在企业内部，如何优化组织，使组织流程顺畅，使内部交易成本降低，组织效率提高，如图9-5所示。

图9-5 企业内部协作各方的责权利边界

目前，经济学界所强调的产权理论，其本质就是要梳理清楚所有权边界，从而促成社会合作秩序。比如，由于农村土地产权不清晰，导致大量农民利益被侵害，从而导致了大量的恶性拆迁事件。