沟通对变革的动力机制依附于组织变革的动力机制，组织变革机制我们采用了著名的立场模型，如图9-1所示。

图9-1 立场模型

图9-1中，从时间纬度看，组织变革立场分为三个形态，一个是最初的稳定形态，在此形态下，变革的阻力大于变革的动力。接着进入第二形态，即变革形态。最后进入变革后的稳定形态，这时候变革的动力大于了阻力。从绩效的纬度看，第一个稳定形态下，虽然组织稳定，但是绩效低，组织存在的目的受到了挑战。在变革期，是一个组织绩效逐渐提高的过程。变革后的稳定形态，力量形成了稳定结构，组织高绩效被固定下来。

在这一过程中，沟通起到了构建和管理的作用，其参与过程如图9-2所示。

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图9-2 沟通起作用的参与过程

在这里，整个沟通作为一种力连续存在于整个变革之中，也可以分为三种形态。在最初稳定形态下，沟通需要完成三个任务，从而形成自己对组织变革立场的影响和管理。第一个任务是必须用清晰的数据和工具向组织呈现出目前绩效现状，寻找问题所在。第二个任务是，必须通过任务一的结果，与变革动力所在群体沟通，形成统一认识，并判断变革组织动力是否足够大。第三个任务是与变革阻力群体进行沟通，瓦解和动摇其基础。

在组织变革形态下，沟通也必须完成三个任务。第一个任务是全面评估第一个稳定形态的形势，了解组织的变革准备度情况，制定出各方都能接受的变革方案。第二个任务是将变革落到组织中去，并积极推动变革。比如成立变革领导小组，进行组织变革文案的设计，进行变革培训，制定新的激励制度等。第三个任务是勾画变革未来的场景，并使之逐渐清晰。并经过任务二的完成，保证组织能够在未来稳定下来。

在组织第二个稳定形态下，沟通也必须完成三个任务。第一个任务是必须能够使变革带来的绩效呈现出来，为激励提供基础，并评估新问题所在。第二个任务是需要稳定已经壮大的变革力量，保持不断的创新动力。第三个任务是需要稳定新的保守力量，保证其积极参与组织变革，将他们的意见纳入组织体系内。