课题学习法是指通过联系实际工作上的问题，实现以组织成员为主体的学习活动。其重点是探讨工作上一些具有挑战性的研究课题，应用团队学习来解决问题。许多国家都在积极开展课题学习法，如日本的“课题学习”是在“问题解决”的影响下，结合本国实际情况提出来的，其目的是为了促进以企业员工为主体的学习，为了培养员工的学习观念和思考方法。

课题学习法一般分为三个阶段，即准备阶段、学习阶段和总结阶段。

（1）准备阶段，即组织成员通过工作实际，确立研究的课题，使工作难题变为学习课题，进入研究状态。

（2）学习阶段，即将学习课题变为学习要点，组织整个团队进行深度汇谈，找出解决问题的办法，之后变学习要点为工作任务，完成后学习要点又转变为成绩亮点。

（3）总结阶段，课题学习法的关键是了解研究的方法，形成科学的思维品质。研究问题的过程就是学习的过程，通过对工作和工作过程的反思进行学习；把工作遇到的难题当做学习的主要内容，当做课题来研究，即工作学习化；把学习如同工作一样地对待，相互融合，不可分离，对学习也要有计划、落实、考核、评估。要有目标、有计划、有措施地开展学习，检查学习进度、学习效果；在学习中实践，把学习的内容与实际工作相结合，即学习工作化。

案例

团队学习的典范——甲骨文公司

一个团队学习的典型例子就是甲骨文公司（以下简称甲骨文）。以人才为核心竞争力的甲骨文，借助基于互联网的学习解决方案，促进头脑风暴和深度汇谈，让团队学习蔚然成风。成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商——甲骨文，其设在美国加州硅谷的总部，素以人性化管理和环境优美著称。

甲骨文号称是全球最擅长知识管理的企业，每8美元的营业额就有1美元花在研发上。这个超级跨国企业的规模到底有多大？2003年甲骨文年财报指出，其营业额已达到95亿美元，总共雇用了4万多员工，为全球第二大软件公司，排名《商业周刊》全球500强第45位。

只有500来人的甲骨文（中国）没有那么辉煌的规模和漂亮的办公室，但是一样有高昂的工作士气，每个来访嘉宾都惊诧于甲骨文管理有条不紊、没有官僚层级的组织架构。“‘企业’两个字，把‘人’拿掉就变成‘止业’

了”。甲骨文华东区及华西区董事总经理李绍唐表示，在甲骨文，所有的管

理信息都随时可得，对员工完全透明化。

事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。

1.自助学习之道

软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则逼得各大企业激烈厮杀。面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治，而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、营销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。

在甲骨文，一切强调自助和团队共享。李绍唐就颇为自诩地说过“我很少让秘书帮忙”，他信奉的是“好的管理是不需要管理”。甲骨文华东区及华西区人力资源总监黄兆璀也介绍说，甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹，“新进员工，第一件事就是查网”。在李绍唐的办公室，甚至很少看到打印的资料，他表示，通过强大的IT系统支撑，一切资源共享，员工可随时下载自己所需的资料，需要打印的资料并不多。(www.daowen.com)

在甲骨文的四年中，李绍唐感叹道：“公司给了我很多学习的机会，想看什么资料就上网看。”甲骨文的高级技术咨询顾问朱也指着长长的系统记录说：“我们现在大部分通过在线学习。”朱举例说：“去年课堂培训只有5次，而两年来通过在线学习却完成了60多项培训，‘web课程与课堂学习相辅相成’。”

甲骨文的自我学习系统很大程度上是建立在超强的IT系统上的。公司建立了一种企业级的“学习管理系统”，它在任何时间、任何地点向任何人提供高效、易于管理、集成、全面的基于互联网的学习解决方案。据李绍唐介绍，目前这套系统可同时为甲骨文4万多员工及50万事业伙伴提供服务。

杰克·韦尔奇曾说：“对一家公司来说，学习以及将学到的知识转变为具体行动的能力会带来巨大的竞争优势。”李绍唐也认为，在全球范围内，对于员工培训的需要越来越迫切，同时为降低成本，对于简单的培训可采取web的形式。

2.“360度了望”，看清自己

“个人学习之轮的每一点都对应于团队学习：‘反思’阶段是公开的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得·圣吉在《第五项修炼实践篇》中指出。“中国字很有意思，‘听’（聼）就是用一个耳朵14个心去听。当主管就要听，不要打断员工，这是我的哲学。”李绍唐已得到彼得·圣吉的“深度汇谈”真谛。他喜欢和员工分享学习感受，每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读的越多，读书的气氛越浓”。在李绍唐的带动下，甲骨文的团队学习蔚然成风，甚至有员工会打听李绍唐最近在看什么书。

为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，穿着随意的衣着，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人。”李绍唐介绍说。通过这种头脑激荡，打破地区、建制，往往能获得突破性的思考成果。

人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。

甲骨文一直努力推广的“360度了望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对你作出评价。“找出自己看你自己，和别人看你都有哪些差距，共同把缺口变小。”李绍唐介绍说。

3.为“团队学习之轮”蓄积能量

在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出真正的心声，才能达到“改变心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，才能在辅导其生涯规划时，协助属下“自我超越”。

除了甲骨文独特的“深度汇谈”制度外，全球甲骨文对人才的系统培养也是蓄积“团队学习之轮”能量的重要因素。

在竞争激烈的软件行业，要想成为先知，就必须广聚人才。甲骨文在用重金挑选最聪明人才这件事上，决不吝啬。目前，甲骨文每年都会在中国培训4000名高级软件人才，并在大陆设置了两个研发中心。

在甲骨文，学习已成为员工内心的潜意识。在被问到是什么支撑你在两年内完成60多项网上培训时，朱的回答就是：“谁忽略学习，谁就会被淘汰，我们必须跟随公司成长，而甲骨文又成长得非常快。”

在知识经济时代，大多数的变革方案都失败了。为什么会失败？彼得·圣吉认为，根本的原因是大多数重大变革方案的提出，是为了解决现行管理体系的问题。主管往往在不会影响自己的情况下，才愿意改变。真正的学习型组织，本质上应该是善于应变和创新，领导力来自四面八方，而不是来自金字塔的顶端。变革要想成功，关键就在于企业的学习能力。

对甲骨文而言，为了应对数据库软件市场的逐渐成熟，公司正酝酿着巨大变革，今后将聚焦在应用软件市场。面对变革，甲骨文逐步深化人力资源培养制度，稳步推动“团队学习之轮”。