企业共同愿景一经确立，就等于对员工、对股东、对组织、对社会作出了庄严承诺：这就是我们要达到且可以实现的目标。共同愿景的承诺是展现与保持企业信誉的一项重要内容，也是企业一笔重要的无形资本。

1.确立共同愿景在员工心目中的认知度

当人们真正共有一个愿景时，这个共同的愿望会紧紧地将他们团结起来。个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量源自共同的关切。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够属于一项重要的任务、事业或使命。所以，确立共同愿景在员工心目中的认知度是共同愿景承诺的关键步骤。

企业建立共同愿景是一个发展过程，不是高层管理者登高一呼或者发一个号召就能实现的。这个发展过程要经历不遵从——冷漠——勉强遵从——适度遵从——全部遵从——真正投入——共同奉献等各个阶段。

不遵从：对共同愿景不认可，甚至还有抵触情绪，不愿做推动共同愿景实现的事情，我行我素。

冷漠：持无所谓的态度，事不关己，既没热情也没干劲。

勉强遵从：对企业共同愿景不是完全发自内心的认可，但迫于形势不得不做推动共同愿景实现的事情。

适度遵从：对共同愿景在一定程度上认可，看到了愿景所带来的好处，愿意做一些被期望所做的事情。

全部遵从：对共同愿景能够认可，在组织引导下做所有推动愿景实现的事情。(www.daowen.com)

真正投入：发自内心地认可共同愿景，并衷心向往、充满热情，愿意做推动愿景实现的任何事情。

共同奉献：对共同愿景由衷地向往，并把共同愿景作为自己工作的动力，能够创造性地做推动愿景实现的任何事情。

企业管理者就是要从建立共同愿景的五个步骤中，多个回合地上下结合，多个回合地反复沟通，从而使整个团队凝聚人气、上下同心、鼓舞斗志，使全体成员为了共同利益和目标义无反顾地做出奉献。

2.共同愿景应随着形势和环境的变化而变化

许多优秀的领导者知道哪些东西应该永远保持，哪些东西应该自由地改变，哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是难能可贵的。共同愿景需要通过实践反复检验、辨析、调整、反馈和沟通，才能达成共识并形成实现愿景的合力。

例如：20个世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天，索尼又将愿景定位为“体验发展技术造福大众的快乐”。

又如：沃尔玛在1990年追求的是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”；但是，今天的沃尔玛公司的愿景是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”，这个愿景已是家喻户晓。