1.孕育无限的创造力

由于组织的共同愿景是员工共同希望达到的未来景象，它可以激励员工为实现企业共同愿景而百倍努力，发挥创造性才智，使企业创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地。许多企业的共同愿景是由外在环境刺激而产生的，例如百事可乐的共同愿景明确地指向击败可口可乐。然而，如果目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目标达成，心态常转为保持现在的第一地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外在的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。共同愿景应该是持续地追求“完美”、“卓越”，而不应该只是“最好的”。

共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。当今世界上的很多著名企业都在追求组织的产品或服务，这是比工作更高的目的。例如，苹果电脑使人通过个人电脑来加速学习，福特制造大众买得起的汽车。这种更高的目标能深植于组织的文化或行事作风之中，不断地提升公司里的人员和文化的层次，营造追求创造力和艺术气息的工作环境。

2.激发强大的驱动力

共同愿景能自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们会自然而然地产生驱动力，学习型组织将这种驱动力称为“创造性张力”，具有创造性张力的人可以去做任何为实现愿景所必须做的事。例如，1961年肯尼迪总统宣布了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿：在十年内把人类送上月球。这个愿景引发出了无数勇敢行动。20世纪60年代中期，在麻省理工学院的雷普实验室，发生了一个现代斯巴达克斯的故事，该实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实验室的主持人才发现他们原先的设计规划是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，他们并未草草提出权宜之计，反而请求太空总署放弃原计划，从头来做。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经别无选择。他们这么做唯一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。事实上，他们八年后真的实现了这一愿景。由此可见，愿景的驱动力是何等之大。(www.daowen.com)

3.形成长远的凝聚力

世界上很多知名的企业，如AT&T、福特、苹果电脑等，其领导人通过所达成的愿景建立起他们骄人的业绩，他们的共同愿景都起到了振奋人心、凝聚人力的作用。共同愿景能够使企业员工的意愿凝聚在“我们的事业”中，从根本上改变着“打工者”的身份，使员工感到“企业兴则我荣，企业衰则我耻”。愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系，公司不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互相不认识的人一起工作的第一步，它产生一体感。组织成员所共同持有的目标、使命与价值观，是构成共识的基础。

著名心理学家马斯洛晚年从事团体的研究，发现团队最显著的特征是具有共同愿景与目标。他观察到，在特别出色的团队里，任务与个人无法分开，即当个人强烈认同这个任务时，确定真正的自我，必须将他的任务包含在内。也就是说，自我和这个人的任务是融合为一体的，不能分开。

实现共同愿景是一个漫长的过程，有时需要几代人的努力，没有坚定不移的信心、坚忍不拔的毅力，是很难真正实现共同愿景的。共同愿景是一个组织成员共同认可的奋斗目标、愿望景象，它一旦深入人心，就会像一只无形的大手，指引着人们朝着既定的方向前进，无论征途有多危险，总能够奋斗不息、战斗不止，朝着既定的目标一步步地前进。