判断组织是否与战略相匹配，又可以从两个方面去衡量，一是业绩纬度，考察现有组织架构是否能够满足创造业绩需要；二是组织文化纬度，看组织文化要素及结构是否能够与战略相匹配。

1.基于业绩的判断

对于业绩纬度方面的组织问题，学习型组织提倡可以采取内部诊断和外部对标同时推进的方法。

内部诊断可以从组织关键领导（包括使命、愿景、组织架构、业绩反馈）、协调与控制（包括人员评估与发展、财务规划与控制、运营规划与控制）、激励（包括激励与表扬、成长与机会等）等方面去判断。通过系统诊断，可以找到企业存在的组织及组织运作问题。

外部对标需要解决与谁对标、对标什么、怎么对标、改什么的问题。

与谁对标，即我们选取的学习对象是谁。一般来说，战略决策都有一个目的，即进入自己向往的战略小组去，每一个战略小组会有一个领军企业，对标对象一般会选取这一领军企业。选错学习对象，就意味着前提错了。

对标什么是外部对标的关键，即需要深入了解优秀企业之所以优秀的关键要素，还需要对自己为了战略实现所需要的关键要素，两者结合并形成一个完整的对标体系。这个环节需要防止以偏概全，即看问题不够全面，漏掉关键要素。更要防止看错了，将非关键要素看做关键要素。也要防止肤浅，只看重表面的、宏观的特征指标，而不去关注这些指标的组织背景。

笔者认为可以从外在表象和内在本质两大纬度对标，外在表象包括价值创造能力（比如盈利率）、市场领导力（市场份额）和市场影响力（市场范围、品牌覆盖、团队来源）；内在本质包括资源运作能力（成本）、产品创新力（新产品盈利率）和环境持续力。

具体内容如图3-3所示。

图3-3 对标的具体内容(www.daowen.com)

2.基于组织文化的判断

如同国家或者文明，有的昌盛，有的暗淡，历史学家、经济学家、政治学家都努力去寻找昌盛的原因和暗淡的原因。为什么近代面临西方影响，日本能较早地实现工业化，而中国则晚很多。对这些原因加以探究，发现单单从资源、机遇无法去解释，其中起决定作用的应该是文化。

然而文化作为组织存在的背景因素，往往比较模糊，如何去进行判断和管理呢？一般来说，在一定工具的支持下，可以从两个纬度去衡量：一个是组织文化类型是否与战略定位相匹配；另一个是组织文化的内在结构是否协调，能否保证组织能够产生正确、及时的决策意向。

关于文化类型，几乎是一个学者一个结论。结合操作性，奎因的分类较为符合现实，奎因通过工具问卷调研，将文化分为部落型、自由型、官僚型和市场型。一般来说，新、小企业及学校等组织适合部落型文化，如果其他类型的特征过于突出，那就存在问题了。高科技、互联网企业等适合自由型组织，政府、传统工业等更适合官僚型，而营销公司适合市场型。麦肯锡管理咨询公司将文化分为领导驱动型（相对于官僚型）、市场推动型（相当于市场型）、知识为本型（自由型）和绩效推动型（相当于部落型），也具有一定的操作性，可以参考使用。

文化内部结构是否合理，可以通过文化各要素是否组合合理，比如官僚型组织需要领导具有很高的权威，同时需要强势的文化价值观和较好的业绩表现。如果这些要素有一个表现不良，则证明该文化类型还需要在这一要素方面加强。

案例

我们利用组织文化健康问卷调研某组织，得出某一结果如图3-4所示。

从图3-4中数据可以看出，该组织的组织权威、基本价值观和绩效与激励等特征比较突出，可以初步判断该组织属于一个官僚型组织。但是从中可以看出：判定其为权威组织的三个要素中，组织权威纬度最高，而绩效与激励最差，要完善这一组织文化类型，需要提高绩效与激励管理手段。同时，可以看到考察的几个纬度内，团队协作与参与和员工满意度两个纬度表现较差，这意味着组织执行力不高，同时员工满意度最终决定着组织创造业绩的能力。因此，为了整体组织协调发展，该组织还需要在团队协作与参与和员工满意度两个方面下工夫。

图3-4 调研结果