判断组织是否与战略相匹配,又可以从两个方面去衡量,一是业绩纬度,考察现有组织架构是否能够满足创造业绩需要;二是组织文化纬度,看组织文化要素及结构是否能够与战略相匹配。
1.基于业绩的判断
对于业绩纬度方面的组织问题,学习型组织提倡可以采取内部诊断和外部对标同时推进的方法。
内部诊断可以从组织关键领导(包括使命、愿景、组织架构、业绩反馈)、协调与控制(包括人员评估与发展、财务规划与控制、运营规划与控制)、激励(包括激励与表扬、成长与机会等)等方面去判断。通过系统诊断,可以找到企业存在的组织及组织运作问题。
外部对标需要解决与谁对标、对标什么、怎么对标、改什么的问题。
与谁对标,即我们选取的学习对象是谁。一般来说,战略决策都有一个目的,即进入自己向往的战略小组去,每一个战略小组会有一个领军企业,对标对象一般会选取这一领军企业。选错学习对象,就意味着前提错了。
对标什么是外部对标的关键,即需要深入了解优秀企业之所以优秀的关键要素,还需要对自己为了战略实现所需要的关键要素,两者结合并形成一个完整的对标体系。这个环节需要防止以偏概全,即看问题不够全面,漏掉关键要素。更要防止看错了,将非关键要素看做关键要素。也要防止肤浅,只看重表面的、宏观的特征指标,而不去关注这些指标的组织背景。
笔者认为可以从外在表象和内在本质两大纬度对标,外在表象包括价值创造能力(比如盈利率)、市场领导力(市场份额)和市场影响力(市场范围、品牌覆盖、团队来源);内在本质包括资源运作能力(成本)、产品创新力(新产品盈利率)和环境持续力。
具体内容如图3-3所示。
图3-3 对标的具体内容(www.daowen.com)
2.基于组织文化的判断
如同国家或者文明,有的昌盛,有的暗淡,历史学家、经济学家、政治学家都努力去寻找昌盛的原因和暗淡的原因。为什么近代面临西方影响,日本能较早地实现工业化,而中国则晚很多。对这些原因加以探究,发现单单从资源、机遇无法去解释,其中起决定作用的应该是文化。
然而文化作为组织存在的背景因素,往往比较模糊,如何去进行判断和管理呢?一般来说,在一定工具的支持下,可以从两个纬度去衡量:一个是组织文化类型是否与战略定位相匹配;另一个是组织文化的内在结构是否协调,能否保证组织能够产生正确、及时的决策意向。
关于文化类型,几乎是一个学者一个结论。结合操作性,奎因的分类较为符合现实,奎因通过工具问卷调研,将文化分为部落型、自由型、官僚型和市场型。一般来说,新、小企业及学校等组织适合部落型文化,如果其他类型的特征过于突出,那就存在问题了。高科技、互联网企业等适合自由型组织,政府、传统工业等更适合官僚型,而营销公司适合市场型。麦肯锡管理咨询公司将文化分为领导驱动型(相对于官僚型)、市场推动型(相当于市场型)、知识为本型(自由型)和绩效推动型(相当于部落型),也具有一定的操作性,可以参考使用。
文化内部结构是否合理,可以通过文化各要素是否组合合理,比如官僚型组织需要领导具有很高的权威,同时需要强势的文化价值观和较好的业绩表现。如果这些要素有一个表现不良,则证明该文化类型还需要在这一要素方面加强。
案例
我们利用组织文化健康问卷调研某组织,得出某一结果如图3-4所示。
从图3-4中数据可以看出,该组织的组织权威、基本价值观和绩效与激励等特征比较突出,可以初步判断该组织属于一个官僚型组织。但是从中可以看出:判定其为权威组织的三个要素中,组织权威纬度最高,而绩效与激励最差,要完善这一组织文化类型,需要提高绩效与激励管理手段。同时,可以看到考察的几个纬度内,团队协作与参与和员工满意度两个纬度表现较差,这意味着组织执行力不高,同时员工满意度最终决定着组织创造业绩的能力。因此,为了整体组织协调发展,该组织还需要在团队协作与参与和员工满意度两个方面下工夫。
图3-4 调研结果
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