在推进责任承诺管理共同体模式时，首先需要“以愿景导向进行探索”。也就是说，在描述责任承诺管理共同体的特征、责任承诺管理共同体成员的思维习惯和行动方式以及责任承诺管理共同体的功能时，要注意细节、关注过程、重视成果。

共同体的特征是有共同愿景：目标、使命、价值观。

学习型组织必须有共同的理念和价值观，这是一个基本前提。学习型组织与一般组织的区别就在于对指导原则的集体认同，指导原则表达了组织中人们的信仰是什么。他们要创造什么，而且，不只是领导人要明确这些指导原则，更重要的是，它们要深深扎根于全体员工的心中。使命、愿景和价值观是学习型组织所必需的。

责任承诺管理共同体的进步、成长和创新的动力是经常性的团队学习。共同体中的人们毫无保留地质疑现状、寻求新方法、验证新方法，然后得到结果。他们不仅对新的可能性具有敏锐的好奇心和开放意识，还应该意识到寻找答案的过程比找到答案更重要。而且，他们追寻集体探究过程。

责任承诺管理共同体的基本结构是有共同愿景的合作群体。一些组织把其发展战略放在增强个体的知识和技能上，尽管个体成长对组织成长是很重要的，但是个体成长不一定能保证组织成长。因此，增强组织的学习能力是团队而不是个体的任务。致力于合作共同体学习的成员能够相互学习，形成促进共同体持续发展的动力。

另外，共同体学习不同于共同体构建。共同体构建强调的是形成谦恭的礼仪，增强沟通，加强相互关系或者增强共同体完成日常任务的能力。合作共同体强调组织更新和成员在持续发展的过程中形成共同工作的意愿，从而养成工作学习化、学习工作化的习惯，营造快乐学习、快乐工作、快乐生活的氛围。

共同体是责任导向的。共同体组织中的成员把责任变成行动，把愿景变为现实，他们不仅积极行动，而且不能忍受无所作为。他们发现变化是在行动的过程中发生，在战略、文化、学习、品格、绩效、变革以及提升境界中发生行为模式的转变，认为有效执行和善于反思、经验共享和快速反馈是最有效的老师，甚至看起来混乱的行动也比有秩序的、消极的无行动要好。

行动实践的一个必然结果是愿意尝试、允许失败——去形成并验证假设，这一点非常重要。共同体成员经常提出、检验和评估理论，他们持续不断地思考发生了什么、为什么，从而形成新理论、进行新检验和评估结果等。愿意去实验，能够去容忍可能与预期相矛盾的结果。当传统组织倾向于把失败的经验贴上失败的标签而进行谴责的时候，责任承诺管理共同体则把失败的实验看做整个学习过程的一部分——学习的机会，然后会更明智地重新开始。

“微软”怎样创建学习型企业

运作灵活的微软之秘密是什么？创建学习型企业是其关键之一。

建设学习型企业，学习型组织强调的是把学习转化为创建。怎样把企业创建为学习型企业？怎样把部门创建为学习型部门？美国企业家把改造成学习型企业的过程，看成企业脱胎换骨的过程。

目前，大多数企业是权力型的，是等级权力控制型的。要创建学习型企业，就要不断地超越、不断地向极限挑战、不断地改善心智模式、不断地建立共同愿景、不断地进行团队学习、不断地进行系统思考的修炼。这个五项修炼是心灵的转变、是思维模式的转变，因此是一个比较艰苦的过程。台湾一位学者曾说过，学习型组织是个理想的境界，但又是任何组织都必须具有的理念和行动，没有这样的理念和行动，企业就会滑坡。

“微软”的理念是：通过自我批评学习，通过信息反馈学习，通过交流共享学习。

例如，用户满意度调查，分为三个满意度：对“微软”产品的满意度、对微软公司的满意度、对售后服务的满意度。讨论是不同观点的呈现与辩论，能够对整个环境提供有利的分析；而对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。用高压与逼迫的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反，我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。

“工作学习化”，就是将每一项工作视为一个学习的机会，从工作中学习新技能、新方法，并促进专业知识的成长；而“学习工作化”则是指将学习视为一项必要的工作，能每天不断地继续学习。

“微软”是怎样把企业建设成学习型企业的呢？什么叫学习？不仅仅是读好书，还要强调尽力将学习与工作相结合。为了建立学习组织，微软制定了自己的战略，即通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共享学习。“微软”把这些理念一步一步、认认真真地深入下去，通过三个理念化成四个原则。

四个原则实际上就是四大学习系统，具体如下。

一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习

第一个活动是事后分析活动。它要求每个项目组、每个开发产品的部门开发一项产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，具体分为工作的成绩、存在的问题和采取的对策三大部分。这应该是一个学习的过程，让领导、周围的人和自己都得到学习。

第二个活动叫过程审计。过程审计以前许多单位都在搞，把审计作为一项重要的工作。但在“微软”，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程。学习型组织把每一个试验、每一项工作都看成学习过程。

第三个活动是休假会活动。每年一次，主要人员参加，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧和学习文件。

第四个活动是小组间进行资源分享活动。“微软”鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间利用定期或不定期的午餐会、或者通过电子邮件进行互访交流。

第五个活动是自食其果活动。“微软”就是要自己的员工首先使用一下自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评并得到学习。“微软”规定员工先使用自己的产品，把发现的问题通过项目、通过产品互相进行反思，得到学习。

二、通过数量化测量和衡量基准进行信息反馈和改进，从中得到学习

“微软”有这样一个理念：产品要打广告，你要拿出数量化分析的道理。微软把产品的质量分为四个程度，即：

（1）整个产品达到崩溃等级，不能使用。

（2）一种特性不能运行，并无替代方案。

（3）一个产品不能隐形，但是可以代替。

（4）表面的、微小的、还是可以再用的。

当产品的数量测量信息反馈公布以后，公司有关部门的员工就知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

三、以客户信息为依据进行学习，这是外部的信息反馈

学习型组织告诉你：学习有内源的学习和外源的学习。内源即通过内部获得的，像数量化信息反馈；外源则把客户的信息作为重要的来源。“微软”通过各种渠道使自己每天获得6000个用户咨询电话，并且是免费电话。“微软”是个跨国公司，每天需要承受的电话费已相当可观，之所以这样做是因为他们把用户的信息作为一个重要的信息源。

另外，还有最终用户满意度调查。“微软”每年花50万余元进行用户满意度调查，为了客观地进行调查，他们专门请咨询公司进行这项工作，还开展了评选“忠诚客户”活动，即：

（1）对三个满意度都满意。

（2）保证以后都买“微软”的产品。

（3）向别人推荐“微软”的产品。

“微软”为什么会成功，就是因为它想尽办法获得外源的信息。

四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享得到学习

“微软”有个重要理念，即建立学习型组织的一个重要问题就是实行资源共享和交流学习。对现代企业来讲，能否实现交流共享是很重要的问题。微软公司为了加深交流共享，采取了三个措施。

第一，成立共同操作、沟通系统。“微软”是个庞大的系统，需要高度互通，如经常开展各种活动。(www.daowen.com)

第二，开展相互交流活动。企业员工看到的好书和好的文章，拿到一起交流。

第三，开展东走西瞧活动。比尔·盖茨要求员工于工作时间在各产品开发组之间多走一走、看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

英国有一家公司，办公室中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝喝咖啡、聊聊思路、交流沟通、资源共享，达到相互学习的目的。

不满足于现状，持续地寻找新的途径是共同体的核心思想。持续发展要求组织的每个成员致力于思考以下几个关键问题：

（1）我们开始打算做些什么？我们的根本目标是什么？

（2）我们希望成功地实现什么？

（3）我们实际做了些什么？为什么会有差异？

（4）如何改进薄弱环节？并对仍需调整的地方做进一步改善。

（5）要成为更好，我们的策略是什么？

（6）评价我们进步的标准是什么？

创新和实践不是要实现的目标或者要完成的项目，而是要持续进行下去的日常工作，在这样的环境中才能实现持续发展。共同体的成员认为使命和愿景是永远不能实现的理想，但是必须一直朝着这个理想努力。一句话，成为责任承诺管理共同体意味着组织要不断成长，而不是停滞不前——不是一种时尚的药方，而是一个永无止境的前进方式。

最后，共同体的一切努力，如确定共同的目标使命和价值观，拥有探究的精神，构建合作共同体，采取行动，强调关注持续发展等必须以结果为基础进行评估，而不是评估目标。如果不是在实践中以实际结果对改革进行评估，改革就会成为在黑暗中的随机摸索而不是有目的的发展。训练结果思维模式，强化有效执行，从工具型工作观向创造型工作观进行转变，提升工作境界，学会把镜子转向自己，消除归罪于外心理，拥有胸襟气度，允许尝试过程中的失败。重新定位领导角色，培养系统思考能力。

彼得·圣吉认为：“构建学习型组织的任何策略的基本原理都是围绕着组织将会发生的巨大变革结果这一前提假设而进行的”。

推进过程常见的错误有：

（1）推进的速度过快——人们无法适应，导致怨声载道。

（2）推进的速度过慢——人们失去了热情，导致漠视麻木。

（3）不能在短期内看到成效，如果没有要达成的短期目标，改革就会有失去契机的危险。除非人们可以看到令人信服的证据表明在一年内会有短期的结果，否则大多数人不会继续“长征”。创造短期成功要求建立明确的目标，确定完成标准，实现目标后公开庆祝。

（4）变革中缺乏强有力的领导，导致推进过程走形式。

（5）变革中迷信一把手的作用，“等”、“靠”、“要”现象严重，没有形成强有力的指导机构。

（6）变革中没有系统思考，力度太小没有广泛的紧迫感。

（7）变革是自上而下进行的，缺乏员工的认同。

（8）变革是自下而上进行的，缺乏管理和核心部门的支持。

（9）满足于阶段性的成果，容易失去持续推进的契机。

（10）在变革前，没有形成对变革支持的氛围，没有做好充分准备。

（11）领导者错误地认为，对推进毫无条件的支持是先决条件，这种观点最终导致改革方案不能实现。

（12）过于自满，盲目追求管理时尚，一阵风地更换活动主题，让基层无所适从。

（13）低估了愿景的力量。愿景能帮助指引、调整和鼓舞组织成员的行动。没有共同愿景所提供的清晰导向，组织中个体的选择只能是各行其是。潜移默化地推广愿景，可以使员工有效地了解组织的愿景。没有足够的沟通，注定要失败。这里有三种严重的错误：首先，领导者低估了传达愿景的重要性，他们错误地认为只要发几份文件、做几次报告或者开几次会，就可以让组织成员知晓变革并让他们参与其中；第二个错误是领导层内部的分裂，当组织的某个领导在宣传变革的重要性时，其他领导却忽视它；第三个错误是主要领导人言行不一，如果组织的主要人物的行动与愿景相矛盾，那么无论怎样传达愿景都是无效的。组织必须尽所有成员的力量去消除愿景实施的结构和文化上的障碍。

(14)过早地宣布胜利。宣布短期成果和宣布最后胜利是不同的。改革在扎根于文化之前是脆弱的，是易于反复的。改革只有当牢同地嵌入组织的文化之中，才能成为“行为习惯”的一部分。如果处理得合适，庆祝短期成果能够保证改革在处理更大更多的问题时更有可靠性。如果处理不合适，这种庆祝可能造成对改革进程致命的自满情绪。

一般来说，工作在其中的人们总是抵制变革，努力维护现存的体制。现有的体制已有牢固的结构和文化，多数变革是零散的，缺乏克服阻力的力量和足够的重视。推进创建过程是必然伴随着痛苦和冲突的复杂而令人生畏的任务，很多观点认为阵痛是进行变革的基本要素，只有因循守旧导致组织裹足不前时，他们才会对熟知的现状进行改变。我们认为，促进持续的推进，到达组织最佳状态是组织文化建设的一部分，而不仅仅是在改变行为时痛苦的反应。但是，这并不意味着阵痛是能够或者应该避免的，推进过程中必须会有充满不确定、焦虑和问题等引起冲突的状态。事实上，特别是在实施的早期，如果没有问题和冲突，就意味着改革动机是表面的而不是实质性的。

告诉管理者推进是简单易行的，并试图说服他们参与到变革中，这种做法是不诚实的。从一开始就应该告诉管理者，不管他们的计划多么详细，对过程控制多么熟练，转变都是很困难的。北京明德经纶管理科学研究院针对这些问题，开发了一套全封闭、行动学习方式的训练营课程，在培训过程中提出问题，运用大墙会议的方式正确面对，从而引导员工进入变革。

案例

“抬竹竿”有感

今天是在泗水圣源山庄接受北京明德经纶管理科学研究院的院长、教授授课的第一天。对于老师们精彩纷呈的讲解及互动活动的安排，让我深受启迪，受益匪浅。但给我印象最深的当属晚上分组PK的“抬竹竿”活动，随着大家一起全神贯注地把竹竿缓缓抬起又放下的一瞬间，让我感触颇多。

第一，“抬竹竿”这样一种团队集体参与的活动，首先反映出的是一种心态。即当你接到某项工作任务明确目标后，以何种心态去对待。我觉得我们应该有的最基本、最起码的是一种积极向上的态度，这也正是做好并完成工作任务的基础。

第二，“抬竹竿”是一种团队集体参与的活动，从中可以体会到，任何一项工作都需要有一个正确的、强有力的组织领导，即科学的决策、合理的分工。这也是一个团队工作成功的核心所在，如果没有正确合理的领导组织安排，后续工作没有了正确的导向，何谈做好？

第三，“抬竹竿”活动反映出了一个团队每位成员对于工作协调配合、尽职尽责坚决执行的重要性，这也是一个团队完成一项工作的根本保障。倘若团队每位成员都各持己见、不协作，没有了执行力，别说大事，就是芝麻大的事情也难以做成。

第四，“抬竹竿”活动完成后，有的人脸上愁眉不展，有的在为刚才的失误懊恼不已，有的还在激烈地争论着，这反映出每位团队成员都有很强的责任心和集体荣誉感。这正是这项活动的效果所在，它让每位成员都融入到团队这个大家庭中，增强了凝聚力，让每个人学会放下自我、学会交流、学会宽容、学会总结，让自己的团队成为一个成熟完善的坚强整体。

最后，在这项活动中，我们第三组从杨伙伴、路伙伴的科学的组织领导、合理分工到大家的密切协作，应该说都是无懈可击的，可到最后，却因为一个小小的失误而完成得不是很理想，我们及时地总结了经验教训；但是，这项活动的过程让我感触很深，刻骨铭心。我想，从这样一种经历中学到、感到、悟到的东西，才是最珍贵的，才是一笔无法言喻的财富。