在许多企业里会有此类场景出现：询问正在为你介绍企业文化的管理干部，“这句理念的具体内涵是什么？如何要求员工按这一方式来做呢？这一理念的背后需要靠什么样的制度来约束执行呢？对这些理念相应的激励机制是什么？”

这位管理干部思考了半天才回答道：“这个牌子只是挂在这里，让我们的员工知道我们有这样的倡导，至于还要有这么多的配套措施还真没有考虑过，领导也没要求过。”

实际上，组织里有这样的思想太可怕了，会形成员工“一热、二冷、三麻木”的状态，这样的结果将导致即使能找到一个真正有用、能够激发员工工作激情的理念或方式，也不可能出现预期的效果，因为员工认为这只不过是个幌子，只不过是用来说事的罢了。在一次石化企业基层班组长座谈会上，一位班组长将厚厚一摞历届领导者设计的文化手册摔在桌子上，大声询问对员工管理有什么作用。

所有领导者都知道文化建设的重要性，但组织文化建设只是老板的愿望，只能活在会上的唠叨里和墙上的标语上，是一个想得到却又抓不到的泡影，如水中月、镜中花。虽然老板总是费心费力地去试图创建自己的企业文化，但总是达不到预想的目标。

之所以想要的组织文化总是不能形成，就是因为组织文化本身不是凭空来的，有什么样的环境就会有什么样的文化。想要形成一种文化，就必须先创造一种环境，有什么样的环境自然就会产生什么样的文化。如果总是费力去创造文化而不去创造环境，那么企业文化一定会是无本之木，永远不能真正形成和稳固下来。

在组织文化理念建设阶段结束后，一个重要的环节就是有效沟通文化落地的过程。许多企业省掉了这个环节，没有建设文化沟通反馈体系，致使理念得不到了解甚至失去赢利机会。

以一个普通的销售人员为例，他每天工作中接收到的信息和自身的感受，其实是很多的。如果这些信息和感受能够全面传递到企业各层领导和相关的产品部门，就会帮助企业发现隐患和商机。但遗憾的是，这些信息和感受能够传递出来的比例几乎少到可以忽略不计了。是通信工具的原因吗？现代通信技术已经高度发达，在这个“移动通信”的时代里，人们可以不受地域限制进行实时沟通。但是，和“书信时代”相比，企业内部的沟通模式和沟通信息量，从某种程度上讲几乎没有任何根本性的变革。

企业沟通反馈文化，不是通信工具的问题，而是沟通模式的问题。企业沟通不是两个人点对点的沟通，企业沟通的本质是“团队沟通”，我们需要创建一种扁平的、立体的、网状的团队信息传递和沟通模式。这种沟通模式的文化建设，绝不是简单地将办公会议搬到网上那么简单——那根本谈不上突破，充其量只是旧模式的高技术延续，而是营造在信息化基础上文化环境的建设。

什么是企业文化？

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处事方式等组成的其特有的文化形象。

在市场经济实践中，企业文化逐步形成为全员共赢准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范和行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化变成管理的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题。

美国学者约翰·P.科特和詹姆斯·L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践行为，体现在企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

小故事

质量是企业的生命线，这是上汽集团倡导的理念。在激烈的市场竞争中，“以质量求生存、用质量求效益”已经不再是时髦的口号，而成为实实在在的行动。

由质量是检验出来的，到质量是生产出来的，再到质量是经营出来的。质量理念的这一发展深化历程，也是企业质量管理和员工质量行为不断深化的过程。优良的产品质量是实现用户满意的基石，那么应如何进一步提升上汽集团的产品质量呢？

在2001年9月上汽集团质量月动员大会上，董事长陈祥麟提出“创造世界级质量，开拓全球化市场”的要求。

胡茂元总裁提出了质量管理“五个化”的工作思路。

1.质量思想经营化

从经营的角度考虑质量，质量包括产品质量、服务质量和工作质量等。质量不仅是用户满意工程的基石，也是一切经营活动的基石。质量是支撑上汽集团市场业绩的重要指标，没有质量就没有经营业绩。

2.质量体系全球化

上汽集团将用3～5年的时间，全面实现全球性的汽车行业标准以及零部件企业获得全球汽车配套的准入证，积极参与全球竞争进入全球市场。

3.质量服务品牌化

将生产经营、资产经营与品牌经营统一起来，创立上汽集团品牌，以极其负责的敬业精神去建设世界级品牌。在用户满意工程中抓好服务质量，提高服务质量，创出“用户满意、质量第一”的上汽集团服务品牌。

4.产品质量名牌化(www.daowen.com)

名牌所包含的内容不仅仅是名誉，而是质量、成本、市场占有率和服务等要素的综合反映。根据国家提出的与国际对标的要求，寻找高标准，以此激励和鞭策自己，创造中华名牌、世界名牌。

5.质量人才国际化

质量体系全球化要求质量管理人才国际化，将项目管理的方法引用到质量人才管理上，“送出去、请进来”是实现人才国际化的基本方式。

为了更好地落实五化工作，让员工认同理念，胡茂元在会上讲了一个故事。

坏脾气的小男孩——质量是经营出来的

从前，有个脾气很坏的小男孩，家里人对他都很伤脑筋。一天，父亲给了他一大包钉子和一只铁锤，要求他每发一次脾气都必须用铁锤在家里后院的栅栏钉一颗钉子。

第一天，小男孩就在栅栏上钉了30颗钉子。然而，随着时间的推移，小男孩在栅栏上钉的钉子越来越少。他发现自己控制脾气比往栅栏上钉钉子容易多了。一段时间之后，小男孩变得不再爱发脾气了。

他把自己的转变告诉了父亲。父亲又建议他：“如果你能坚持一整天不发脾气，就从栅栏上拔下一颗钉子。”又过了一段时间，小男孩终于把栅栏上所有的钉子都拔掉了。

这时候，他父亲拉着小男孩的手来到栅栏边，对他说：“儿子，你做得很好。但是，你看看那些钉子在栅栏上留下的那些小孔，栅栏再也不是原来的样子了。当你向别人发过脾气之后，你的语言就像钉子一样，会在人们的心灵上留下疤痕。你这样做就好比用刀子刺向别人的身体，然后再拔出来。无论你说多少次‘对不起’，那伤口都会永远存在。”

纠正儿子的坏脾气，不用棍棒，不用训斥，而用钉钉子、拔钉子的方式。这种教育方式，是值得称道的。从某种意义上说，这种教育也是一种经营之道，就是对儿子性格的经营、品性的经营、做人成才的经营。如同孩子的品格禀性需要管理、更要经营一样，产品的质量也离不开经营。

在上汽集团，还流传着这样一个故事：

阿吉里斯的脚后跟——追求“零缺陷”

产品可靠、过程稳定、服务满意，是上汽集团的质量工作指导思想。实现两个100%和一个“零”，即产品出厂合格率达到100%，市级以上产品质量监督检查合格率达到100%，重大质量事故发生率为“零”，是上汽集团质量工作的具体目标。“零缺陷”管理，是上汽集团在质量管理实践中的创新。

早在20世纪90年代，时任集团副总裁的胡茂元在上汽汇众公司推行了“零缺陷”管理。在2000年7月一次集团干部大会上，胡茂元总裁结合“零缺陷”管理，讲述了一个发人深省的故事。

古希腊神话中有一个伟大的英雄，叫阿吉里斯，他有着超乎常人的神力和刀枪不入的身体。在激烈的特洛伊之战中，凭借着出色的体魄和英勇无比的战斗精神，他战无不胜，勇往直前，取得了赫赫战功。

然而，在阿吉里斯攻占特洛伊城之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄地引导一支箭，射中了伟大的阿吉里斯，连对手都没有想到：在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。原来，这支箭射中了阿吉里斯的后脚跟，这是他全身唯一的弱点，只有他母亲和天上的神才知道这个秘密。

那是在他还是婴儿的时候，他的母亲——海洋女神特提斯就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯提克斯河中，他那被河水浸过的身体变得刀枪不入。可就是那个被母亲捏着的右脚后跟，成了阿吉里斯全身唯一的弱点。而这一个弱点最终要了他的命。

故事寓意

阿吉里斯的全身是过硬的，因为他可以抵御刀枪；阿吉里斯的身体又是脆弱的，因为他有致命的弱点，尽管这一弱点只占其身体极其微小的一部分，然而当人们攻击到这一弱点时，他便因此而丧命。由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃，就是这则寓言所揭示的哲理。

质量管理也是这样。企业生产经营的每一个环节，与市场销售和售后服务密不可分，一个零部件装配的失误，就可能给整个企业带来巨大甚至致命的损失。因此，无论什么岗位，都一定要有强烈的市场意识、质量意识、精益求精的意识，全力把好质量关。“零缺陷”管理就是对质量控制与保证的管理创新。

上汽集团追求的“零缺陷”，是西方“零缺陷”管理的超越。产生于20世纪60年代的“零缺陷”概念，从美国传到日本后，被物化为一种独特的、防止缺陷的简单装置。上汽集团将“零缺陷”作为一种质量管理文化活动，针对一个缺陷的发生，无须更多的检验人员，而代之以采取故障防御装置来100%地检查人为差错或有缺陷的工作状况，以彻底杜绝缺陷的再发生；将“缺陷=0”的思想贯穿于产品质量形成的全过程，从源头抓起，使产品形成过程的每一个环节可能出现的差错和缺陷降到“零”。

“零缺陷”活动的基本内容是：符合要求——完全了解你的全部任务和要求；预防——在你的全部工作场所采取预防活动；零缺陷——从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误也不例外。

为了适应轿车产品大批量、多品种和质量标准全球化的趋势，上汽集团与时俱进，不断创新，从“零缺陷”防御装置发展到“零缺陷”管理，进而提升到具有“零缺陷”管理的预防性质量文化。