1.绩效考核管理的作用

如前所述，优秀的研发管理是体系建设的根本保障，而对员工的工作绩效进行合理评估及奖惩则是研发管理中最核心的内容和最有效的方式之一。然而，历来企业对员工进行绩效考核管理都是一大难题，特别是对于业务专业性强、可比性低的研发团队更是如此。像工厂那样简单地计件、计时和检查废品率显然行不通，因为研发的工作难度和重要性各不相同，而且工作质量也很难以同样的标准检验。如开发车身、底盘和发动机的工程师怎样比较？做行政管理、项目管理和技术开发的员工又怎样比较？

但是，不建立绩效管理机制显然是不行的。对于汽车行业来说，市场竞争日趋激烈，企业必须不断推出越来越好的产品，因而对汽车研发的要求也相应地越来越高。同时，汽车产业链条长、投入大、产出慢，一款车型的开发周期平均为2.5～3.5年，投入数以亿元计。因此，汽车研发是一项复杂的系统工程，涉及的专业领域极多，关联度极强，尤其需要各个方面专业人员的通力协作。在这种情况下，没有行之有效的绩效管理，很难保障各部门的高效产出和顺畅合作。

正因如此，绩效考核管理其实并不新鲜，各家企业的尝试可谓比比皆是。毕竟考核被公认是企业管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的优质管理是所有企业经营者共同面对的永恒话题。

目前，考核管理的相关理论及流派纷纭复杂，几乎每一家稍具规模的企业都在实施着各种各样的绩效考核，然而卓有成效的绩效管理机制却并不多见。究其原因，主要有三个方面的问题：一是缺乏贯彻执行的高度权威和始终如一的强力坚持；二是措施和规则往往不够具体、不够完备，甚或与实际脱节，造成难以落地和产生效果；三是规则僵化，没有不断优化和完善，要知道世界是动态的，考核也不可能有一劳永逸的解决方案，如果不能与时俱进，原本适宜的绩效考核规则就会很快变得不合时宜，甚至完全不能与实际情况匹配。

2.企业管理模式的选择

下面探讨一个重要话题：后发的本土汽车企业应该采取怎样的管理模式，才能提高研发效率，凭借有限的资源获得最大程度的产出，从而与国内外强大的竞争对手们一较高下？对此，我的答案是必须推行矩阵式管理。

矩阵式管理的优点体现在可以有效提高工作效率，实现有限资源的最充分利用，同时“专业的人干专业的事”也有利于知识的积累和技术水平的快速提升；缺点在于责权不易明确，容易扯皮推诿。如果不能明确责权，真正实现高效的分工协作，矩阵式管理的优势就无从体现，甚至反而会带来负面影响。因此，如何扬长避短，克服矩阵管理的不足，而将其优势发挥到极致，是问题的关键所在，也挑战企业领军人的管理水平。而最有效的办法就是实施科学的绩效考核管理：明确不同部门的工作任务和职责分工，并通过真正“能者多劳、多劳多得”的合理激励，确保大家按照系统有序的总体规划，按时保质地完成既定工作。

一般来说，企业应该根据外部竞争环境、自身发展阶段和当前实际能力，选择适宜的管理模式。对于本土车企而言，由于自身资金、人员、设备和整体实力有限，同时又要面对国外巨头的竞争压力，为了获得最大产出，实施矩阵式管理就成为一种必然的理性选择。而与此相应，建立高度细化、行之有效的绩效管理机制，以确保矩阵管理的优势真正得到发挥，也就变得势在必行。

我们以整车研发项目为例分析矩阵式管理的优势。大家知道，汽车产品开发大致可以分为前期策划、概念设计、工程设计、设计验证和小批量生产等几个阶段，每个阶段需要不同领域的专业人员参与，且需求的人数差异很大。如果采用单独的项目式管理，假如企业要做十个整车项目，就需要十倍的全套开发人员。在此过程中，任何领域专业人员如有缺失，项目结果都很难保证；而将所需人员都配备齐全，又意味着必然存在闲置浪费。比如，每个项目组都必须有造型创意师，但当概念设计阶段结束后，这个项目组里的造型创意师就没有太多工作可做了。在实际运作中由于资源有限，每个项目组的人员可能都不够充足，这样项目负责人往往就会调配造型创意师去参与后期的其他开发任务，然而这些工作远非造型创意师擅长的领域，与“术业有专攻”的客观规律完全相悖。

而如果采用矩阵式管理，就可以把每款车型的开发工作按流程分解为几十个任务流，分别交给对应的专业科室来完成相应的工作，即每个部门都只负责分管的技术领域，而工作排序则由项目管理人员进行协调和总控。这样一来，不仅大大节省了所需要的人力，而且专业的人始终在做专业的事，从而既能提升效率、确保质量，也便于专业部门的知识积累。例如，造型部在完成了A车型的造型创意工作后，接下来也不会闲置，而是去做B车型的造型创意，在这个过程中，造型创意师的经验在不断提升，并且会自然而然地借鉴此前工作的得失。如图3-5所示，矩阵管理就是通过这样的方式，实现了以最少的资源、最快的速度和最高的质量进行产品开发，使有限的资源得到了最大化的利用。

当然，由此我们也不难看出，矩阵管理必须在业务分工和工作排序上有科学的方法和有效的措施，否则其优势根本无从体现，反而会造成内部的责任不清。例如，造型部到底先做A车型还是B车型？会不会以做A车型为借口拖延B车型的工作？如果B项目因此而延期，究竟是谁的责任？在项目密集、人手不足时，应该如何分配资源和确定工作优先级？这些都是非常现实的管理难题。

图3-5　矩阵式管理的优势（以整车开发项目为例）

3.绩效考核实践的原则及目的

如前所述，矩阵式管理可以实现资源的最大化利用，但前提是必须避免互相推诿、责任不清的问题，这就需要绩效考核作为保障。实际上，绩效管理与体系建设也是相辅相成、互为因果的。有效的绩效管理将为体系建设提供保障，并推动体系建设不断深入；而体系建设中的各种措施也为实现更为顺畅的绩效管理创造了条件。两者互相促进、互为保证。体系建设中的人才、设备、开发流程和知识积累等相关工作，都需要以考核来保障，例如招聘不力，就考核人力资源部门；人员流失，就考核用人的专业部门。反过来讲，健全的体系也是绩效管理顺畅进行的基础，例如，正是因为有了高度细化的开发流程，绩效考核才有可能做到准确精细。

简单地说，绩效考核的最终目的就是要实现“能者多劳”与“多劳多得”的完美结合。对于汽车研发而言，这需要克服四个关键性难题，为此我在企业实践中确立了绩效考核的七大原则来加以解决，如图3-6所示。

图3-6　绩效考核的原则及其解决的问题

（1）让员工心甘情愿地接受考核

难题1：绩效考核等于给员工套上了夹板，如何让广大员工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和应付心理，使考核真正成为强大的动力源泉？

应对之道一：正向激励的原则

很多企业在推行考核时，往往把一定比例的工资拿出来作为绩效，如当月做得好的员工多拿20%的工资，做得不好的则扣减20%的工资。这样排在后面的员工总觉得企业是扣了自己的钱给了其他员工，不仅心里难免产生抵触情绪，而且容易导致员工之间的对立。对此，我们采取了正向激励的考核原则，即员工的基本工资不变，绩效完全是正向的给予，只有给多给少的区别，也就是说即使做得最差的员工，也无非就是所得绩效奖励为零，而不会影响其基本工资。同时，与基本工资相比，绩效奖励的比例逐步提升，以强化考核的力度。这样一来，员工自然就会把考核视为增加收入的机会，没有了考核也就等于没有了额外的奖金。因此，员工对考核的接受程度大大提高，其工作热情及创造力也得到最大限度的激发。

应对之道二：公开、公平、公正的原则

有些企业的考核采取“暗箱操作”，员工并不清楚彼此的绩效。这样做固然避免了员工之间产生矛盾，但也使考核完全失去了“激励先进、督促后进”的核心价值，而且容易让员工质疑考核的公正性。实际上，公平、公正是考核能够长久推行下去的根本准则，而公开是公平、公正的前提。考核就应该“昭告天下”，方能产生效果。例如，我们的月度考核成绩，包括各部门的考核结果及排名，都会提前公示，如有异议可以进行申诉。同时，成立“院级考核纠纷仲裁小组”，由副院级领导组成，统一处理申诉。最后，每月召开一次院级综合管理月例会，公布核准后的考核成绩，并对这一结果进行分析，让领先的部门分享经验、后进的部门总结教训，以提高全院的管理水平。面对这样公开、公平、公正的考核，员工无话可说，唯有自己不断加强努力，以谋求更好的考核成绩。

（2）让每个员工都直接面对考核，同时管理负荷又极低

难题2：研发团队逐步壮大，如何让数千人在各自的团队里都能扮演合格的角色？又如何在保证每个员工都能直接感受到考核压力的同时，降低总体的管理难度和负荷？

应对之道三：逐级考核的原则，即“总体掌控、局部灵活”

如果企业安排了过多人员负责考核工作，那么无论绩效评估多么精细，都是管理上的失败，因为研究院说到底是做产品开发的，而不是做考核的。我们的院级考核只落实到部级单位，各个部门在不违背全院总体原则的前提下，自行进行内部的二次绩效分解，落实到科室直至员工个人。在这个过程中，部长作为本部门考核成绩的第一责任人，享有充分的自由度，可根据部门工作特点建立各自不同的考核方法，允许其“八仙过海、各显神通”。这样基层的考核就由最了解本部门实际情况的部长主导，可以更有针对性和灵活性；同时，院级管理的难度和负荷也随之大大降低。当时全院两千多人的考核井然有序，而专职负责考核的只有三名员工。(www.daowen.com)

应对之道四：连带责任的原则，即“捆绑考核”

院级考核只落实到部门，任何员工出错或立功均直接处罚或奖励其所在的部门，影响整个部门的绩效成绩。同时，部门考核排名与分管该部门的副院级领导的绩效挂钩，而且如果部门出现关键事项奖惩，除了直接影响本部门和部长的绩效外，分管副院级领导也承担相应的连带责任。这样一旦出了问题，员工会感觉对不起团队，部长会感到愧对分管院领导。实际上不止一次，部长过来恳求，宁愿加倍考核自己，也不愿让分管院领导为自己部门犯的错误“背锅”。但是，规则就是这样，必须严格执行，唯一的补救办法就是以后少出问题、多出成绩。其实，这也正是确定连带原则的目的所在——自然而然地培养了员工的团队精神，提高了研发工作的配合度。

（3）实现对专业完全不同的员工进行公正的比较

难题3：汽车研发分工高度精细，研究院既有技术部门，也有管理部门，而且技术部门的专业领域也各不相同，如何公平地横向比较工作内容几乎完全不同的各个部门的工作成绩？

应对之道五：以科学量化为前提的市场化原则

首先，我们构建了标准工时库，包括每个总成乃至零部件开发所需要的标准工时数均有明确的数据。按照这个工时库，就可以核算部门实际投入到研发中的工作量（以“人·小时”计），作为核算工作成果绩效的基础。也就是以“有效输出物”作为工作量评估基数，依据“标准工时库”进行工作量的量化统计。

在这个过程中，我们建立了“工作量是货币、工作质量是验钞机”的虚拟市场机制：各部门是交易主体，部门输出物折算为工作量即“货币”（绩效），作为统一的比较标准；同时严格检验工作质量，不合格的输出物视为“伪钞”（无效绩效）。这样部门就会自行斟酌工作量与工作质量之间的平衡点——干得少了绩效收入少，干得太多容易出错，可能反而得不偿失。同时，每个下序部门都高度认真地自觉检验上序部门的输出物，以免收到“伪钞”，影响自己部门的绩效。

此外，工作量一般都是由项目组下达，项目推动因此空前顺畅。以前在矩阵管理模式下，往往是项目经理求着专业部门优先做自己项目的工作，而实施考核后如果项目经理不下达任务，专业部门就没有工作量、拿不到绩效了。这样就真正确立了“多劳多得”的市场化分配原则。

应对之道六：动态平衡的原则

我们对各部门予以区别对待，进行有所差异的考核，同时在总体上寻求相对平衡。将所有部门分为设计部门、设计支持部门和管理部门三大类，工作量系数各不相同：设计部门的系数当然最高，以体现研究院的主业，设计支持部门次之，管理部门再次之。其中，一线设计部门工作量采取完全量化的核定方式，其余部门则采用定额折算的核定方式。

尽管工作量系数和考核方式有所不同，但我们设计的考核机制要求三类部门的排名分布均匀、相互交叉。也就是说，设计部门的平均绩效是最高的，但是做得较差的设计部门也有可能比做得较好的管理部门绩效还低。在实践中结果也正是如此，从而显示出该考核机制的合理性以及动态平衡的相对稳定性。

（4）确保各部门之间实现顺畅合作

难题4：汽车研发具有高度关联性，只保证部门内部高效配合还远远不够，如何以考核的手段确保各个部门之间均能顺畅合作？

应对之道七：关联互评的原则

我们采取了关联互评的办法，即每月一次由常务副院长组织召开全体部长参加的互评会，对其他部门不配合影响本部门工作产出或导致被关键事项考核的情况，允许并鼓励大家互相交流，当面“告状”，由前面提到的“院级考核纠纷仲裁小组”裁决后给予相应的处罚。如果当面不讲，那么责任自负，直接计入考核；尤其不允许背后议论，否则加倍考核。同时，对这种关联互评的裁决是有偿的，如果“告状”成功，被告部门买单；但如果“告状”失败，原告部门将会受到加倍的绩效处罚。这样各部门都会非常慎重地看待关联互评，从而提高了申诉的合理性和严肃性，也降低了投入仲裁的精力。

4.研发绩效考核实践及其特点

（1）高度量化的考核体系

综合考虑差异化与平衡性，我们最终建立起行之有效的研发绩效考核体系。以部门绩效为例，涵盖了工作成果、工作及时性、工作质量、能力建设以及管理绩效等各个部分，同时还有关键事项奖惩，这是院领导根据部门特殊重大贡献或失误直接给予的加减分，如图3-7所示。

图3-7　考核体系量化示意图

（2）360°全方位的考核体系

这里所说的“360°全方位”有两层含义：我们建立的考核体系，一方面是从多个角度全面地评价部门及员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠。另一方面，全院除了院长也就是我本人不接受考核外（我作为研发负责人，接受集团层面的考核），包括副院级领导、秘书以及后勤服务人员在内的其他所有员工都要接受考核。

（3）不断完善的考核体系

如前所述，考核管理永远不可能十全十美，也永远不可能一步到位。我们的绩效考核实践也经历了建立、发展和成熟三个阶段的漫长过程，不同阶段有不同的考核侧重和方法，最终不断提升直至较为完善的程度。在这个过程中，最重要的是领导者必须毫不动摇地坚持推行考核，而决不能以考核制度的不够完善作为半途而废的借口。实际上，也只有在坚持中不断优化，才能逐步建立起真正有效和高度精细的绩效考核体系。

5.绩效管理实践总结

总之，优秀的绩效考核必须充分考虑管理的不同层面、不同环节和不同领域的差异性，全面覆盖管理涉及的各方面要素。同时，必须有高度具体化和可执行的措施，这既需要规章制度的明确指向，又需要不断完善的研发流程、设计标准等提供依托。最后，还必须不断完善、与时俱进，以确保研发绩效管理充分到位，各个项目的质量、进度和成本完全受控，各项研发工作顺利推进，最终高效地开发出越来越多也越来越好的产品及技术。