1.企业可持续发展的三大要素

企业要实现可持续发展必须具备三大要素：一是战略，二是文化，三是体系。这三大要素相辅相成，共同支撑企业核心竞争力的持续提升。

首先，战略就是企业家的思想。当然，仅仅停留在思想层面是构不成战略的。企业家的思想必须经过细化完善之后，形成指导企业发展的总体行动纲领，才能成为企业的战略。企业战略必须清晰、科学、持续，其作用在于确定目标，指引方向并确保目标落地。

其次，将企业家的核心思想及价值观固化为企业全员的行为习惯，久而久之就形成了企业的文化。企业文化必须是积极、团结和创新的。对于一家企业来说，企业文化有助于形成健康向上的工作环境。

最后，体系则是以组织、制度及规范将文化具体化，使企业管理可以有据可依、逐步完善。体系可以抵制随意性，全面有效地积累企业的每一点进步。同时，体系也是企业战略与文化的载体与基础。

纵观世界“百年老店”，几乎无不自具有卓越战略思想的企业家始。企业家会更替，战略会（也必须）变化和调整，但只要积极向上、坚持创新、杜绝投机的企业文化不变，企业之树就能保持常青；而在战略与文化的背后，体系才是最根本的支撑性力量，也是能够将战略细化到可操作层面的具体体现。唯有体系才能确保战略和文化落地，同时崇尚体系本身就是一种战略思维和健康的企业文化。

当前，很多中国本土企业恰恰在这三方面暴露出很大的不足：战略不清晰，且反复摇摆；文化不健康，团队意识差，且投机心理严重；体系不完备，甚至不少企业都还称不上有什么体系，也没有从根本上认识到体系的力量。无论是董事长的“一言堂”，还是“夫妻店”的随意性，都反映出中国企业进行现代化管理升级以及加强体系建设的迫切性。因此，体系建设将是提升本土企业核心竞争力的最佳突破口和最有效手段之一。

2.体系建设的内涵与优势(www.daowen.com)

从企业管理的角度来看，体系就是支撑企业运营的方方面面（核心要素缺一不可）不断完善（并非一成不变、因循僵化）的行为规范和准则（包括各种规定、标准、流程、平台和组织等）。

体系具有以下四大核心优势。

第一是规范性。例如大型的跨国企业，通常员工数以万计，产品品种数以千计，并且行销全球，必须同时满足多个国家或地区的法规。这样的大企业不可能靠某位领导、某个点子、某次会议就能做好，唯有通过建设完备的体系才能保障企业的顺畅运行。

第二是稳定性。管理学者往往诟病大企业病，认为这是大企业运营中很大的弊端，其实大企业病并非都是负面的。大企业病从决策速度的角度来看，的确是缺点，但从决策的科学性、稳健性的角度来看，却毫无疑问是优点。因此，适度的“大企业病”并非缺陷，而属必然。当企业发展到一定的规模，为了避免“因人废事”“朝令夕改”，就必须建立严格的流程、形成完备的体系。当然，在瞬息万变的现代竞争环境下，大企业也应尝试构建科学快速的决策机制，对于影响企业市场响应速度的问题建立“绿色”通道，避免层层审批、贻误战机。但是总体而言，依照体系、有序运营仍然是必需的。

第三是系统性。按体系做事就像考试一样，可以全面检验企业各个方面的能力。在这个过程中，某方面的短板会自然暴露出来，而没有任何可以“随大流”蒙混过关的可能。因此，体系建设的过程，也是企业针对各个短板要素进行弥补提升的过程。

第四是积累性。造出一款车或许并不算很难，但是要在满足时间、成本、质量和性能要求的前提下，把很多款车不断地造出来，而且越造越好，这就非常困难，只能依靠各个方面的大量积累来保障。不只是技术、管理，也包括人才、经验，还有品牌等多个要素的长期沉淀。如果没有体系的支撑，等于每天都在“推倒重来”，始终在原地踏步，不断重复曾经犯过的错误，根本谈不上积累，当然也就永远无法实现企业管理从量变到质变的提升。这也是目前中国企业做得较差并亟待补课的关键环节之一。

最后，产业越复杂，体系建设的必要性就越强，所能带来的收益也越大。对于汽车这样产业链长、开发周期久、协调资源多、资金投入大的复杂产业，依体系办事、按流程运营，是高效协同作战必不可少的基本保障。因此，汽车企业的体系建设更加重要。