为了适应多变的市场需求，确保销售渠道的畅通和高效率，要求企业对其销售渠道进行调整或改变。

（1）企业可以增减分销渠道成员，这是指在某一分销渠道里增减个别中间商，而不是增减这种渠道模式。分析增加或减少某个中间商，将对产品的销售、企业的收益等带来何种影响，其影响程度如何。例如，水星家纺在增加专卖店时，就会考虑这样做会给企业带来多大的盈利，这种调整是否会引起销售渠道中其他成员的反应。

（2）企业也可以增减分销渠道。这是指增减某一渠道模式，而不是指增减渠道里的个别中间商。采取这种方式时，也要对可能产生的直接、间接反应及经济效益进行广泛的分析。例如，某销售渠道销售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在目标市场上或某个区域内撤销这种渠道模式，另外增设一种其他的渠道模式。

（3）企业还可以调整整个分销系统。这是指对企业原有的销售体系、制度进行通盘调整。此类调整难度较大，它不是在原有销售渠道的基础上进行完善，而是改变企业的整个销售系统，将会引起市场营销组合的一系列变化，如导入案例中的杉杉集团。

增减分销渠道成员属于结构性调整，其着眼点在于增加或减少某个中间商；增减分销渠道和调整整个分销系统属于功能性调整，其目的在于将销售任务在一条或多条销售渠道的成员中重新分配。销售渠道是否需要调整，调整到什么程度，应视具体情况而定。

思考题

1.什么是分销渠道？它有哪些功能？

2.分销渠道有哪些类型？

3.试比较直接分销与间接分销的优缺点。

4.选择分销渠道宽度的模式有哪些？

5.选择分销渠道模式时应考虑哪些因素？

案例分析

比娜顿——渠道商的密切合作是成功的保障(www.daowen.com)

1965年，意大利的卢西阿诺·比娜顿和吉乌里阿娜·比娜顿两兄妹白手起家，在威尼斯北部的特拉维索市创办了一家小型企业，开始生产混纺羊毛衫。在不到20年的时间里，这家小企业就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店3000多家、年销售额超过5亿美元的大型商业帝国。

公司的成功主要在于与各级分销商良好的沟通协调方面。公司每年推出的产品种类和花色都要根据市场需求的变化进行调整。具体的做法大致包括以下三个阶段。

第一个阶段称为“基本选择”阶段。在每个销售季节到来的7个月前，公司在充分进行市场调研的基础上，设计出大约600种不同花色的产品，然后组织公司设计、生产，对销售部门的经理和代理商们举办预先展示会，要求他们对600多种产品的市场前景做出分析和预测，其中约有1/4的产品要被淘汰。剩下的产品每种只生产少量的样品，由地区经理们展示给代理商，再通过他们介绍给零售商。各零售商根据公司提供的样品，提出订货要求。这个过程大约持续2个月。订单生产经过安排，可以保证每个商店在销售季节开始时得到订货数量的80%～90%，其他部分则在销售季节中陆续送到。

第二个阶段称为“闪光采集”。当销售季节开始后，若发现顾客提出商店买不到的样式和颜色组合，公司可以立即予以补充。当然，公司在决定推出这些新的花色品种时，要听取各个代理商和零售商的具体意见和要求，进行综合分析。

第三个阶段称为“再增花色品种”。在进入销售季节较晚的时候，若某些产品脱销，公司可接受客户追加的订单，并迅速组织交货。从公司接受新增订单开始到完成交货，一般需5周时间；对于某些特别产品7天内就可以完成交货。

在每个销售季节的销售总额中，“基本选择”阶段确定的产品占80%，后两个阶段增加的产品约各占10%。尽管这种从销售季节开始前到开始后进行的持续的动态的产品组合调整给公司内部管理，特别是部门间的协调带来了不少困难，但却增强了企业产品适应顾客需求的能力，同时也为零售商销售公司的产品提供了有利条件。

通畅的分销渠道是沟通生产者和顾客的桥梁，任何一家生产型企业的蓬勃发展都离不开高效的分销网络。比娜顿公司正是凭借其在世界各地构筑起来的由70多家代理商、3000多个零售店组成的庞大销售网络，将产品顺利打入国际市场。

对代理商来说，他们要负责招聘和帮助培训商店经营人员；向客户展示比娜顿的样品，将各商店的订单集中起来，反馈给公司；监督检查各商店的销售和定价情况。比娜顿与代理商的关系是以信任为基础的，很少有代理商因为未达到公司目标而被替换掉。

案例讨论

1.比娜顿公司采取的是何种分销渠道策略？

2.比娜顿公司成功的关键是什么？