纺织服装企业在进行分销渠道决策时，可参照如下几点来检验选择的分销渠道是否适合自身的发展。

（一）分销渠道成本

渠道的成本可分为两种：一种是开发分销渠道的投资，另一种是维持渠道的费用。与生产成本相类似，开发分销渠道的投资可看作是固定费用，而维持的费用可视为流动费用。二者构成分销网络渠道总费用。设计分销渠道策略时显然不能不考虑成本而盲目决策，不仅要控制产品销售成本的总体水平，而且要形成一种通过分销效率的提高而不断降低成本的机制。

（二）市场覆盖率

市场覆盖率始终是企业进行分销渠道决策时必须考虑的核心因素，因为它关系到企业的生存和发展。追求分销渠道成本降低可能会导致销售量下降，而分销渠道成本的适当增加也可能促进销售量的更大提高。因此，在一定条件下，企业为了提高销售额和市场覆盖率，甚至可能不惜加大成本，以实现自己的销售目标。市场覆盖率提高意味着某条分销网络渠道的销售能力提高，从而意味着企业产品生存和发展空间的增大，进而有利于企业的长期战略目标的实现。

（三）控制能力

企业分销决策是否正确的一个重要标准就是企业最终有无能力控制日益膨胀的分销网络渠道。实际上，相当多的企业走向衰落就是起因于自己对终端销售点的失控，这种失控的后果不仅会使企业分销效益下降，而且还可能毁掉整个产品市场。总之，无论选择哪种分销方式都要求企业对分销渠道有良好的控制能力。(www.daowen.com)

小案例11-2　雅戈尔的核心竞争力之一：营销渠道

拥有亚洲最大服装生产基地之一的雅戈尔，在产业链上游与日本几家商社合资建立主要经营服装印染的水洗厂，成立了纺织工业城；在产业链下游，在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿元左右建立500家专卖店。就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，目前雅戈尔拥有2万多名员工，40多个分公司，涉足纺织、服装、金融、房地产、外贸等多个产业。从其所勾画的未来愿景来看，雅戈尔是希望在5～10年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。

但雅戈尔在用资本整合上下游之后，并没有享受到规模效应。因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。

面对严重的库存问题，雅戈尔高层请来了某著名咨询公司为自己诊断，该公司通过对市场、消费者需求调研以及对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程等进行了深入分析，开出了一剂以信息化为手段，全面建设企业营销网络、建立企业的营销分析、计划、执行和控制体系的处方。

按照该方案，雅戈尔拿出了上亿元的资金和中科院合资成立了中雅软件公司，以保证使用信息网络打通服装供应链上的每一环节，从而实现各种市场信息可以及时反馈到企业管理总部，确保企业制订正确的营销组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、品牌策略、促销策略等；双方合作的愿景就是为推动雅戈尔集团整条供应链的整合，做到信息的全程透明，实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。

目前，全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，这个营销网络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等四个方面。