根据迈克尔·波特的观点，在选择竞争战略时，企业一般有三种选择，如图7-4所示。

（一）总成本领先战略

这一战略要求企业坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

图7-4　三种竞争战略

为了达到这些目标，企业就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。这样的话，即使爆发“价格战”，企业也能在对手毫无盈利时仍然具有一定的利润空间。

实施总成本领先战略要求企业具有较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产、营销效率，更严格的成本控制，更完善的组织结构和责任管理体系，都是实施这一战略的保障。

（二）差异化战略

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样，如产品差异化、服务差异化和形象差异化等。

实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。一旦市场产生高品牌忠诚，可以使新竞争者面对更大的进入障碍，也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同企业的产品各有特色，能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争；购买者无法直接对比产品“优劣”，能抑制对价格的敏感度并提高转换成本。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

新闻链接7-1　柯桥纺织业的未来：在于走差异化之路

2016年5月8日下午4点，为期三天的中国柯桥国际纺织品面辅料博览会（春季）正式闭展。展会期间，实现成交额57.42亿元，较上届增长9.2%。专家认为，走差异化路线的功能性面料和个性化面料，拉动了这一增长。

展会上首发新款面料，吸睛又吸金

求新求异求个性，广泛存在于现代人的生活中，很多面料参展商早就洞察这一点，于是在纺博会发布新品面料成了他们的选择。

在吴江市汉塔纺织整理有限公司的展位上，不少人被一款通体反光的户外骑行服吸引。工作人员介绍了这款骑行服的神奇功能后，采购商纷纷点赞，采购意愿瞬间被激发出来。

常州毓德针织有限公司掐准世界趋势，成功开发出时尚流行韩版面辅料千余款，产品八成以上销往欧美。这一次，公司特意带来了新开发的色织类经编面料。没想到，甫一亮相，就被多家有眼光的国外采购商看中。“常州毓德”的名声也因此大振。

个性化+功能性，注重亲肤之感

个性化的面料之所以能赢得市场，真正的原因不在于个性化，而在于功能性。正因为满足了人们的个性化需求，这次展会上，功能性面料参展商可以说是收获满满，赢得了大量客户。比如，浙江惠达纺织有限公司推出的吸汗排汗、超柔、超弹等各种功能性面料一应俱全，都是市场急需，受到客商的广泛欢迎。

有些企业开发的面料，十分注重消费者亲肤之感。利泰衬衫布有限公司推出了一款以竹纤维为主的面料，具备天然免烫、天然抗菌抑菌、防螨防臭和抗紫外线的功能；宝鸡金联纺织有限公司的“麻系列”，十分注重穿着者的舒适度。

柯桥纺织业未来，应走差异化之路

功能性面料在展会上受宠，说明纺织产品走差异化之路的重要性。这对柯桥而言，是一次生动的启示。

据了解，此次参展的645家企业中，浙江省外的参展企业比例达到了50%以上。不少外地参展企业都是以功能性面料为主，而且品种繁多。相比之下，绍兴很多本地参展企业展出的面料仍然以普通面料为主。虽然有些企业推出了不乏个性化的高端面料，但主要集中在有经济实力的大企业上。

事实上，相比历届纺博会，差异化确实是本届展会的一大特点。不少参展商说，做常规产品已经没有什么优势，一定要通过创新，开辟新的“蓝海”。告别千篇一律，走差异化之路，才是柯桥纺织业未来的方向所在。

（资料来源：姚婷.世界服装鞋帽网，2016.5.11）

（三）聚焦战略

聚焦战略也称为集中化战略、专一化战略。聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

聚焦战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：拥有特殊的受欢迎的产品，或者开发了专有技术，不易模仿的生产、服务以及消费活动链，或者由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，形成了专门化市场。

有效实施聚焦战略，关键是要选好集中的焦点目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。企业要确认：市场上确实存在某些“特殊”的用户，而且可以“细分”出来；有实力的竞争者不打算进入该市场；该细分市场容量、成长、盈利能力和竞争强度等，相对更有吸引力；企业资源、能力有限，不能以更大的细分市场为目标。

实施聚焦战略的风险主要在于，企业对环境变化适应能力差。实行聚焦战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。另外，当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使聚焦战略产生的差别化优势被抵消。

思考题

1.如何界定企业使命？

2.如何进行企业业务组合规划分析？

3.如何分析一个行业的吸引力和市场前景？(www.daowen.com)

4.如何理解多元化战略是一把“双刃剑”的说法？

5.比较三种竞争战略的特点和适用范围。

6.比较三种一体化成长战略形式的区别。

案例分析

雅戈尔纵向一体化战略形成历程

在全球“专注”“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？

雅戈尔一体化战略是逐步形成的，为客观真实地分析其演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾。

1.小作坊加工阶段

20世纪70年代末～80年代初期，中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。

在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，只是一个不足十个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业（上海开开）作贴牌加工业务。

2.传统批发市场阶段

20世纪80年中期，是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性改变。国际市场的服装消费标准，对中国服装企业的加工管理、质量保证体系、经营体系产生了积极性的影响。

在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其他服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种销售形式还非常传统，但这种直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。

3.国际品牌OEM代工或贴牌阶段

20世纪80年代末～90年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。

4.自有品牌生产和营销阶段

20世纪90年代中期开始，许多具有一定加工规模和加工品质管理能力的服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了不同程度的成功。

在“决胜在终端”时代初显端倪之时，雅戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这一历史发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。经过多年建设，一个覆盖全国的以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。

5.整合产业链，形成一体化

雅戈尔在建立自己的营销网络后，通过销售终端需求拉动生产，解决了产能的问题，但此时发现遇到了新的瓶颈。为保持零售商的兴趣、刺激消费者购买，企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。这时，提高企业的灵活性和快速反应能力的要求比以前更为迫切（图7-5）。但是，雅戈尔衬衫面料的主要供货方是广东佛山、上海、深圳的几家纺织厂，主要生产中档面料，路途非常远，响应周期比较长。而服装是一季节性很强的产品，要求在“合适的时间”将“合适的货物”运送到“合适的地点”，一旦过季，将严重影响销售。

图7-5　纺织服装配送零售供应链响应时间分配

此时，雅戈尔在成衣制造方面与国际上知名企业差距不是很大，已达到国际先进水平。但是国内面料企业还是用传统方式生产，面料质量跟国际上有很大的差距，而进口面料价格太高，增加了服装企业的制造成本。

经过深思熟虑，雅戈尔集团上马纺织城项目，一方面满足自身扩大生产规模的需要，另一方面培养企业新的经济增长点。自己发展上游产业，满足其成衣的要求，不但可以利用地理位置的优势，赢得时间优势，加快周转引领服装潮流；大大降低运输成本以及与面料供应商的交易费用；保证快速实现雅戈尔成衣用料质量和风格上的国际化。

至此，已经形成了雅戈尔纺织、服装和分销零售网络整条链的纵向一体化（图7-6）。面料生产既可供应自家下游，也可供应国内外其他服装厂；成衣生产的面料既可自家生产，也可以从国内外其他面料厂采购或来料；成衣生产后既可以供自家的分销网络，也可以供国内外其他服装分销商；分销网络的服装既可来自自家生产，也可由其他厂商代工或代销其他品牌，这么长的一个纺织服装分销网的平衡与协同将是非常复杂和具有挑战性的。

图7-6　纺织服装分销供应链

雅戈尔抓住了每次历史的机遇，在重大转折点都抓住机会迅速做大做强。正如雅戈尔一名高管所言，“从整体来讲，雅戈尔效益非常好，特别是产业链理顺以后，其毛利润比较高，每一个环节的附加值都掌握在公司手中。而且自己决定自己的命运，需要什么产品就生产什么产品，这样可以带动整个产业链，还增加了整个企业的竞争能力，增加了效益。”

（资料来源：肖利华，韩永生，佟仁城.雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[D].中国科学院研究生管理学院）

案例讨论

1.雅戈尔集团实施纵向一体化的驱动力是什么？

2.一体化成长战略给雅戈尔集团带来了什么竞争优势？