迈克尔·波特建立了五力分析模型，认为有五种竞争力量在影响和决定着一个行业、市场的吸引力，如图7-3所示。它们是企业尤其是战略业务单位必须考虑的因素。

图7-3　五力分析模型示意图

（一）行业内部的竞争

依据市场结构理论，在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍的高低决定的。如果已有众多强大的或竞争意识较强的竞争者，这个行业可能就缺乏吸引力。市场处于稳定期或处于萎缩状态，行业生产能力还在继续扩大，或固定成本较高，退出障碍较大，竞争者投资太多不愿离去等，这样的环境容易诱发价格战、促销战或广告战，企业将被迫不断推出新产品、新款式应对竞争。

（二）新进入者的威胁

新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有企业形成冲击，甚至导致价格下降，影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍。

（三）替代产品或服务的威胁(www.daowen.com)

替代品是与现有产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说，替代品进入市场，会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力，对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁，行业往往采取集体行动，如改进质量、提高营销水平等。

（四）购买者讨价还价能力

购买者位于一个行业的下游。它们总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之间相互竞争。作为一种重要的力量，它们不仅影响一个企业，也影响整个行业的盈利水平。购买者集中，或组织化程度高，或该采购在买方成本中占较大比重，或行业提供的产品难以差异化，或买方的转换成本较低，或买方由于单位盈利低而对价格敏感，或买方有可能后向一体化，购买者一方的讨价还价能力都会增强。

（五）供应商讨价还价能力

供应商位于一个行业的上游，为下游企业、厂商提供经营所需的人、财、物和其他资源。供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响。如果供应商由少数几家公司控制，或没有替代品能与供应商的产品竞争，或作为购买者的企业不是其重要顾客，或供应商产品是购买者不可或缺的重要投入，或供应商阵营的产品存在差异化以及供应商阵营容易倾向一体化，供应商讨价还价能力就强。