【本章学习目标】

1.掌握市场营销环境的概念。

2.了解市场营销环境的特征。

3.了解市场营销宏观环境和微观环境的构成。

4.理解市场营销环境分析的意义。

5.通过市场营销环境机会分析与环境威胁矩阵，掌握对环境机会和环境威胁的综合分析方法及相应的营销策略。

【引导案例】

旭日集团的四次转型(www.daowen.com)

从赤膊游泳偷渡至香港的难民，到香港著名企业家，旭日集团的董事长杨钊用40年的时间，带领旭日四次转型，将一个小小的代工厂发展为横跨零售、地产等领域，业务遍及全球多个国家和地区，拥有真维斯（JEANSWEST）等知名品牌的大集团。其所用的企业发展秘诀，便是被集团上下奉为圭臬的12字箴言：“人无我有、人有我优、人优我转。”他说，旭日集团四次转型，都是被环境变化“逼”出来的。

第一次转型是纺织业从香港转向海外。1974年，香港经济正值蓬勃发展之期，其制衣行业拥有欧美国家纷至沓来的配额订单，市场空间巨大。彼时，在香港制衣行业深潜7年之久的杨钊，决定把握产业的黄金期，自己创业。他拿出自己的5万元积蓄，又找朋友借来5万元，创立了旭日制衣厂。通过模具创新，杨钊承接了其他厂商不敢接手的格子牛仔裤订单。随着该类牛仔裤风行世界，旭日制衣厂的规模迅速成长。2年间，工厂由600平方米扩大至超过1万平方米，工人从100人扩充到超过1000人，期间，格子牛仔裤为杨钊带来了600万港币的利润，以及“牛仔裤大王”的称号。

旭日制衣厂规模化后，很快就迎来了“纺织在香港有配额，有天花板”的问题，所以，他就马上找没有配额的地方，随即他将眼光投向海外市场。

第二次转型是国际化战略，杨钊先后在菲律宾、印度尼西亚、柬埔寨等国建立庞大的服装生产基地。1990年，杨钊收购了拥有18年历史，主打牛仔系列的澳大利亚服装品牌JEAN-SWEST（真维斯），在不到2年的时间内，将真维斯品牌影响力迅速蔓延至新西兰，分店数目超过200家，成为当地第二大服装品牌。随着生产规模的不断扩张，需要的人力增大，而中国香港的人力成本太高。“怎么解决？改革开放，内地的人力成本便宜，给了我们很好的机会。”

第三次转型是杨钊将真维斯的重心迁移至内地。杨钊作为最早看好内地前景并投资内地的香港企业家之一。在1978年，改革开放之初，便在广东顺德成立了全国第一家来料加工、补偿贸易的工厂。20世纪90年代时，该厂的年营收已经高达4亿美元。1993年，真维斯在上海开设了第一家专卖店，力求打造中国自己的市场品牌。此后，真维斯又与I.T公司合作，引进日本等国际服装品牌。截至目前，真维斯已经在内地300多个城市开设了超过2600家零售店，拥有最大的休闲服装销售网络，稳居内地休闲服装市场的领导地位。

在力求行业最优的同时，旭日集团也开始了第四次转型——从劳动力密集型向人才、资本密集型转变。杨钊说：“企业发展快了，劳动力成本上升，赚的钱就变少。从1万人到10万的同质发展，对企业而言并不是一个好模式。要想效率更好、利润更高，必须由劳动力密集向人才密集、资本密集型产业发展，人才结合资本，效率才会高很多。”如今，金融和地产已经成为集团的支柱产业，在地产领域，旭日已经集自行策划、投地、兴建、销售、租务、管理等于一体，业务范围中国香港、内地，扩展至新加坡、澳大利亚、加拿大及美国等国家和地区。在效益上，这两项业务更是后来居上，远超旭日集团赖以起家的零售和服装生产。

（资料来源：华商韬略，2015.11.19）