场景再现

采购经理准备从一批采购员中提拔几个担任采购主管。采购谈判能力是采购主管最重要的能力之一，所以公司将其列入重点考评项目。杨佳是这批被准备被提拔的采购员之一，但偏偏他的口才不怎么样，谈判一直是他的短板。为了能顺利当上主管，他一直在积极准备，恶补谈判知识和谈判技巧。不料，在主管晋升测试时，他遇到了这样一道题：要使谈判能够成功，怎么进行规划？这可难倒杨佳了。你知道怎么规划一个成功的谈判吗？

场景解读

采购主管的工作之一就是降低成本，因此必须懂得如何进行成功的谈判。在采购活动中，做一笔买卖或交易，从询价或者报价到签订合同，买卖双方将就商务或者劳务的数量、质量或者服务量、商品价格、交货条件、结算条件、期限、包装与运输条件等事宜进行反复磋商，取得一致意见，才能达成交易。而这些磋商，往往是在谈判桌上进行的。正因为谈判更好地协调了彼此的利益关系，因此它被视为“合作的事业”。从静态上看，采购谈判是桥梁和纽带，维系着买卖双方的关系；从动态上看，有效的谈判活动能促成交易。

连锁企业采购业务活动离不开采购业务谈判。要谈判，就要进行计划、组织和协调，就要投入人力、物力和财力。

专家建议

成功的谈判必须有详尽的规划，它由4个部分组成。

1.预测

良好的预测工作必须包含下列几项内容：

1）对价格的变化未雨绸缪。对价格的变化有充分的心理准备，以便在谈判时能作出较佳的选择和采取相应的对策。

2）“四个伙伴”理论。谈判桌上有四个伙伴与你同在——过去、现在、最近和未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失，使损失降至最低。

3）尽早得到供应商协助。供应商对产品的了解通常比采购方多，可要求供应商给予技术、管理及财务等方面的协助。

4）使用量预测。汇集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考，如利用MRP系统。掌握过去及未来的详细采购资料，有助于谈判时得到较大的折扣。

5）掌握特大、重大事件。对罢工、天灾、关税、法令、运输状况等特大、重大事件有所掌握，有助于更准确地预测到合理的价格，从而在谈判桌上处于优势。这些重大事件除了从报纸、杂志上搜集外，还可从销售人员处得知。

6）注意价格趋势。一是比较供应商有多少产品项目价格上涨（何时上涨、上涨幅度、通报形式）；二是把供应商的价格上涨模式与该产业的模式作比较。

2.学习

从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，这是谈判成功的关键。资讯可分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯。

（1）容易得到的资讯

1）谈判模式及价格的历史资料。了解供应商的谈判技巧及供应商处理上次谈判的方式。

2）产品与服务的历史资料。价格的上涨有时隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难发现实情，此点可作为谈判的筹码。

3）稽核效果。从会计或采购稽核可发现待加强之处，例如供应商的成本分析常发生错误。

4）最高明指导原则。通过公司政策、政府法令和过去发生的先例来增强谈判力。

5）供应商的营运状况。从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优势，知己知彼才能百战百胜。

6）谁有权决定价格。汇集资料加以运用，因为卖方通常较容易对陌生人抬高价格。

7）掌握关键因素。运用80/20原理，争取主要，牺牲次要。

8）利用供应商的情报网络。可从销售人员处得到一些有关价格的资讯，如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等。

（2）不易得到的资讯

1）寻求更多的供应来源包（括海外）。即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。

2）有用的成本、价格资料与分析。良好的成本—价格分析可以提供有效的采购；必要时应借助成本分析师，这是一种投资而非成本。

3）供应商的采购系统。化整为零——按供应商各个部门的平常生产程序来推估。

4）限制供应商谈判能力。提供给对方的资讯愈少愈好，尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。

5）了解供应商的利润目标及价格底线。需耐心地通过各种渠道求得（谈判过程也是渠道之一）。

3.分析

（1）如何还价

让专业人员从事成本分析，建议议价的底线。

（2）如何比价

1）价格分析。在成分或规格相同的情况下，比较供应商的价格或服务。

2）成本分析。将总成本细分——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。买卖双方估计的价差需要双方通过还价来达成协议。

3）找出决定价格的主要因素。确定决定价格的因素是人工、原料还是包装，这可作为谈判的依据。

4）价格上涨如何影响供应商的边际利润。例如，由于通货膨胀等原因，供应商的成本虽然上涨，但其价格通常不只反映在成本的增加上。

5）实际与合理的价格是多少。(www.daowen.com)

6）对付价格上涨的对策。最重要的是掌握正确的方法和时机，最好有专家协助。

4.谈判

（1）涨价时让销售人员书面提出

通常书面通知涨价比电话通知容易，而且面对面通知涨价总是难为情的，耐心等待销售人员提出涨价后的妥协。

（2）双重退避

当销售人员报价时，采购方应表示惊讶得难以接受，以便让对方明白他们无法接受高报价的立场。

（3）不要马上谈到正题

不要马上谈到正题，这样供应商会因为一股无形压力而变得焦虑，不利于谈判。

（4）声东击西

先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些交换你真正想要的。

（5）不要轻易给供应商很大的好处

当你想提供利于供应商的条件时，最好留有余地，以供讨价还价，同时要求对方有所回报。

连锁企业采购人员必须评估本企业与供应商的谈判力量，究竟各自有哪些优势或劣势，这样才能避己之短、发挥所长，才能使谈判获得成功。

1.连锁企业优势

连锁企业可能具备下列优势：

1）连锁企业采购数量占供应商产能的比率较大。

2）供应商产能的成长超过连锁企业需求的成长。

3）供应商产能利用率偏低。

4）供应商之间竞争激烈，而连锁企业并无指定的供应来源。

5）连锁企业最终产品的获利率高。

6）物料成本占产品售价的比率低。

7）断料停工损失成本小。

8）连锁企业自制能力高，而且自制成本低。

9）采用新来源的成本低。

10）连锁企业购运时间充足，而供应商急于争取订单。

2.供应商优势

供应商可能具备下列优势：

1）连锁企业采购数量占供应商产能的比率较小。

2）连锁企业需求的成长超过供应商产能的成长。

3）供应商产能利用率较高。

4）连锁企业之间竞争激烈，而连锁企业又无指定的供应来源。

5）连锁企业最终产品的获利率低。

6）物料成本占产品售价的比率高。

7）断料停工损失成本大。

8）连锁企业自制能力低，而且自制成本高。

9）采用新来源的成本高。

10）连锁企业购运时间不充足，而供应商又不急于争取订单。

观察采购力量与供应力量的对抗情况，自然可以找出机会或弱点，据此能够制定对抗供应商的策略，这种策略将成为采购人员完成采购工作的行动方针。

逸马点睛

采购谈判规划技巧：预测、学习与分析。