场景再现

刘鹏是一家餐饮连锁企业的采购新手。公司最近需要对供应商进行重新的审核与谈判，而在这关键时刻采购谈判主管离职，公司决定从内部晋升一位采购主管。采购部经理决定让采购主管候选人之一的刘鹏去进行首轮供应商价格谈判，也当做晋升的最终考核。由于刘鹏以前只参与过两次公司的采购谈判，对采购谈判没有什么经验，所以他感觉这次独挑大梁进行采购谈判相对来讲压力还是挺大的。

谈判前期，刘鹏在网上查询资料，向专业的谈判高手请教谈判技巧。谈判期间，刘鹏感觉这次谈得很顺利，产品价格压得比以前低很多。回来以后，刘鹏把这次的谈判结果向采购部经理作了汇报，但被采购部经理狠狠地训了一顿。因为在谈判过程中，虽然产品的进货价格压低了，但是其他相关的服务成本、交货成本都被抬高了，导致整体成本上升了。采购部经理在进行第二轮谈判时将刘鹏换下，刘鹏也因此丧失了晋升主管的机会。

场景解读

刘鹏对采购价格的理解比较片面，只注重产品本身的报价而忽视了其他成本。采购成本不仅仅包括商品价格，还包括很多内容，如职能性费用、交货成本、所有权总成本、企业销售增值成本、减少企业内部附加值成本和最终用户交货成本等。其中多为采购供应链成本。“最低总成本”不等同于“最低采购价”，采购必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，进行从商品采购直至付款的全程管理。不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：“总体成本=价格+物流成本+管理成本”。在全球化资源竞争越来越激烈的今天，从供应链里节约成本、创造价值已经成为继“降低生产领域的物质资源消耗增加利润”、“通过提高劳动效率增加利润”、“通过合理组织仓储运输增加利润”的第一、二、三利润源后的“第四利润源”。

第一、二、三利润源都不足以帮助企业赢得危机重重下的反击战的胜利，目前企业的竞争已经由原来单纯的产品竞争转向了企业间供应链的竞争，企业都在想方设法压缩成本，节省开支，保证正常运营。提升企业竞争力，降低采购的供应链成本是实现企业利润快速增长的新动力。

专家建议

在连接生产、流通和消费这三项社会主要经济活动的物流供应链中，降低成本一直是一个关注焦点。在美国威斯康星大学的一项最新研究成果中，把降低物流供应链成本的过程分为6个阶段，指出了一条循序渐进地降低成本之路。

第一阶段 降低职能性费用

在这个阶段中，每一个人在其职责能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，根据管理部门的要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低货物的进货价格和有关服务费用；在运输货物方面，则要压低货物的运输费用。据统计，大约50%甚至更多的公司、企业和生产商承认，只要他们的职工在其职责范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。

第二阶段 降低交货成本

根据进口和出口的不同类型货物，仔细分析行情。为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其他因素之间全面权衡利弊。也就是说，在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购的时候达成连客户也觉得情有可原、成本费用低廉的成交价。在采购的过程中，必须看到，运输模式、包装要求和产品资源地理位置的选择对交货成本的降低是非常关键的。当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响交货成本。对于生产商和客户自己的货物搬运也可以使用同样的方法进行分析研究。必须指出，有些生产商在从供应商进货（原材料）和给客户送货两个流通上做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本，其实这种对成本的充分认识将有助于降低交货成本。据统计，这种不认真核算产品在企业内部之间的流通过程中所发生的成本的生产商在全球总数中大约占25%。既然连认识都没有，当然更谈不上节约成本。因此，在物流领域内，从生产商开始，一直到物流供应链上的每一个环节，大家都要发挥团队精神，在广泛的范围内满足客户提出的各种不同需要，并在具体条件上不断改善工作质量，将会在更大的幅度上提高企业的经济效益，把交货成本降低到最佳水平。

第三阶段 降低所有权总成本(www.daowen.com)

分析在企业内部是否有大笔现金项目遗漏，是否有企业的分析项目被疏忽。例如，企业对有多少产品流进、通过和流出所做出的决定，以及支持这个决定所引进的资产投资，往往是被疏忽和遗忘的成本项目。负责产品的进来、经过和出去的企业部门必须在这个阶段分析成本和资产投资，将交货总体成本降低到最低水平。

第四阶段 降低企业销售增值成本

依照欧洲和国际经济标准模式，企业增值成本是属于第二阶段的成本。那么什么是企业贡献给供应链的增值成本呢？它实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关的成本。企业建立这样的经济模式，在这样的经济模式中对产品和客户获利情况进行分析时，重点是总体成本补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，以补充费用及更准确地对总体成本进行描述。

第五阶段 减少企业内部附加值成本

到目前为止，不少企业还没有对企业内部之间的成本交换条件进行分析研究，分析研究仅集中在个别企业或者企业财务分析上。而第五阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析，分析的重点经涉及企业的方方面面，包括企业的客户、供应人，也包括中间人，如物流服务供应方和信息技术供应方等。

为了达到减少企业内部附加值成本的目的，有很多因素必须予以考虑。例如，应该由谁通过何种方式提供以下服务：客户要求的预告和时间安排，存货的管理、补充、运输、仓储和组合，货物储存跟踪和存货出入，工程和技术支持，产品失败分析，以及市场营销和产品销售等。

通过企业之间的相互合作消除繁琐和重复的操作，可以提高服务质量，减少总体联合成本。总体成本分析（TCA）为企业内部之间在成本和利润的分配上提供了决策条件。不过到目前为止，能做到这一点的企业并不多。

第六阶段 降低最终用户交货成本

此阶段的工作内容就是致力于处理超出核心企业范围以外的问题并且进行分析，它超出了仅对直接贸易伙伴进行条件分析的范畴，开始致力于开发新的供应链经济。

第六阶段的分析重点集中在最后用户身上，其目的就是发展跨越供应链网络上各家企业的业务战略，一方面以最低的最终用户成本提供产品，另一方面在供应链上的每一个成员之间卓有成效地获取资产和利润。必须看到，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串联组合。也就是说，供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，有时候会互相发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的买家、卖家和服务供应方都是各有其目的。这是物流业务的基本特色，无论是对物流供应链的整体，还是对物流供应链上的每一个环节均是如此，看清而不是忽视这一点对于参与和经营物流行业的人至关重要。但是在形形色色的买家和卖家之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则买卖双方都无法生存和发展，因此买卖双方相互之间的合作比抵触矛盾重要得多。

逸马点睛

采购是供应链上十分重要的一环，降低供应链成本也相应地降低了采购成本。