挣值（EarnedValue）法是衡量项目执行情况和绩效的常用分析方法。这种方法科学地引入了一个能够反映项目进展情况的费用尺度——已完成工作的基线费用，被称为“挣值”来监控项目的费用情况。挣值表示以计划费用基线为基础的已完成工作的货币价值。它综合了项目范围、时间、费用测量，通过对已完成工作实际成本（ACWP）与计划工作预算成本（BCWS）、已完成工作预算成本（BCWP）的比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划要求。

挣值法采用货币形式代替工作量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目的成果量来进行衡量。所有的工作都按照时间段的“计划价值”增值进行计划、预算和进度安排，构成了成本和进度的度量基线。通过将实际项目进展与该基线进行比较，分析实际与计划的偏差，就可以预测各种时间的完成情况，及时处理各种变化。

在实际项目实施过程中总会有不可预期的各种因素变化，因此偏差是始终存在的。在项目实施过程中，必须将这种偏差控制在允许的范围内。一旦偏差超出了允许的范围，就表明项目的预算或者进度将可能无法按照计划完成，导致项目目标的偏离，这样就产生了风险。

挣值法可以在偏差还没有达到危险的程度之前就发现风险，从而采取措施以规避项目风险。

1.挣值法的基本原理

在项目进行期间，定期监控如下三个基本参数。

计划工作预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），其计算公式为：

BCW=计划工作量×预算定额

已完成工作实际成本（Actual Cost for Work Performed，ACWP），主要反映项目执行的实际消耗指标。

已完成工作预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），是用已完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣值。其计算公式为：

BCWP=已完成工作量×预算定额

用挣值法进行项目费用控制时，借助于工作分解结构（WBS），将BCWP与ACWP进行比较，用其偏差值和偏差率来判断项目实际费用是否保持在预算范围内。

利用上述三个基本参数可以导出以下几个重要指标：

费用偏差（Cost Variance，CV），计算公式为CV=BCWP－ACWP。

进度偏差（Schedule Variance，SV），计算公式为SV=BCWP－BCWS。

费用执行指标（Cost Performed Index，CPI），是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为CPI=BCWP／ACWP。

进度执行指标（Schedule Performed Index，SPI），是指项目挣值与计划之比。计算公式为SPI=BCWP／BCWS。

用这几个重要指标判别项目费用和进程的标准：

当CV为负值时，表示项目执行效果不佳，实际费用超过预算费用；当CV为正值时，表示项目执行效果好，实际费用低于预算费用；当CV等于零时，表示实际费用等于预算值。

当SV为正值时，表示进度提前；当SV为负值时，表示进度延误；当SV等于零时，表示实际进度等于计划进度。

当CPI大于1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI小于1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI等于1时，表示实际费用与预算费用吻合。

可采用S曲线来表示费用和进度的判别标准。

人们常常把BCWP和ACWP在不同报告期的值画在一张时间表上，称为S曲线。S曲线可以显示项目是超支还是在预算范围内。如果再画上计划费用基线SCWS，则对比BCWP与BCWS和ACWP值，可以得到项目是提前还是滞后于计划的状态。这样就可以进行费用和进度控制。如图7-4所示为四种类别的S曲线。

S曲线说明了挣值（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP）、预定工作的基线费用（BCWS）以及费用偏差（CV）和进度偏差（SV）之间的关系。同时也说明了预算估算和基本计划估算之间的区别。如图7-5所示。基线是控制的尺度，而预算则是项目业主最期望花费的费用，两者之间的差值就是不可预见费。

图7-5中的S曲线表明，在当前时间，费用偏差为正值，表示项目超支；进度偏差为负值，表示项目滞后计划安排。

通过偏差计算可预测项目完成时可能发生的费用（EAC）。

在预测时，有两个简化的假定：

图7-4　四种类型的S曲线

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图7-5　S曲线的应用

（1）如果项目完成时的偏差等于目前的偏差，那么，EAC=预算＋目前的偏差。

（2）如果项目完成时的偏差率等于目前的偏差率，那么，EAC=预算×（1＋目前的偏差率）。

后一种更符合实际情况，但一般常用的还是前者。因为一些超支现象不可能重复发生，那些重复的超支现象可以借助以前的经验予以减少，一些节省的费用可用来平衡以后的超支。实际上，最准确的预测是在WBS的一个较低层次上得到的。其中，由于在实践中，类似的工作元素可因为经验而不断修改，所以“目前的偏差率”相对准确些。

美国军方利用“成本进度控制系统”评估承包商的成本估算，对承包商成本估算进行评估时所采用的公式为：

完成时的估算=累计完成工作的实际成本＋（完成时的预算－累计完成工作的预算成本）／实效系数。

他们使用了四种实效系数，如表7-7所示。以美军最终放弃的A-12项目为例，可以分析在此公式的应用过程。表7-7给出了1990年4月A-12项目的成本实效系数，表7-7是用四个实效系数计算出的成本估算区间值。

表7-7　1990年4月A-12项目的成本实效系数　单位：百万美元

将表7-7给出的四个实效系数值分别带入上述公式，于是便计算出四个成本估算区间值（见表7-8第三列）。从表7-8中可以看出，1990年4月，A-12项目承包商给出完成该项目时的成本估算是44亿美元，没有落在四个成本估算区间值内，即66.12亿美元和52.92亿美元之间。这表明承包商的成本估算系统有问题。另外，从表中可以看出，到1990年4月，A-12项目成本超支已达5.49亿美元，进度拖延已达5.89亿美元。显然，严重超预算和拖延进度是使历时5年之久，已耗费19.50亿美元的A-12项目夭折的直接原因。

表7-8　A-12项目用四个实效系数算出的成本估算区间值

挣值法最先是在美国出现并应用的，20世纪90年代，美国国内商业领域和美国国防部都已经制定了关于挣值管理系统运行的标准。这些标准对于挣值管理的实施进行了比较明确的规定，例如在挣值和管理报告方面规定：

（1）至少以月为基础，从会计系统中的成本账户生成计划预算的量与实际完成预算的量的比较、实际工作预算的量与实际成本的比较，以满足管理使用实际成本数据的需要。

（2）至少每月确认计划与实际进度之间的差异和计划与实际成本之间的差异。

（3）为了对项目管理实施有效控制，应确认预算和实际的间接成本，还必须提供产生差异的原因。

（4）为了支持管理的需要和顾客在合同中的指定报告，通过项目组织或工作分解结构来总结数据和相关的差异。

（5）按照项目挣值管理信息的结果采取管理行动。

（6）在当日绩效、材料的价值、未来状况的估计的基础上开发项目总成本的修正估计。

对于采用挣值管理方法识别出的偏差，通常需要采取修正行动或者进行项目的变更。从项目风险角度来说，所采取的修正行动或者进行变更，实际上就是对项目的风险采取合理的应对措施。

2.挣值法在项目风险管理中的运用

任何拥有项目工作分解结构性的计划、成本计划和适当的信息收集系统的项目都可以使用项目挣值管理方法，但并不代表挣值法适用于所有类型的项目。总的来说，具有以下一项或者多项主要特征的项目适合使用项目挣值管理方法：①目标界定清晰；②达到目标的路径清晰；③劳动含量高；④创造性的工作；⑤规范的管理结构；⑥成本和工期受到限制。

挣值法最主要的应用是在大型的国防工程开发项目上，因为这样的项目中会有很多需要用创造性的方法来解决的问题，要求有很高的创新度。这类项目一般都有很大的风险，而且容易超出工期和成本的限制。用挣值法来处理这类问题，尤其在不确定的项目状况下，对项目进展的度量有很好的效果。这种方法有时被称为“项目成本工期的集成控制”，可以对项目状况变坏时进行及时预警，这样就可以创造更多的机会来对项目过程中产生的风险采取补救措施，以免项目的进展状况无法挽回。

一般来说，在项目开展的过程中建立一套项目成本／进度控制系统，是实施挣值法的必要条件。一个比较完整的项目成本／进度控制系统应该包含以下一些主要内容：

（1）工作分解的进度和成本计划。在国外的国防项目中，一般认为正式的、规范的项目进行分解结构应当是“基于项目产出物”的，即用来定义项目承包商向业主提供的产品和劳务的层次性描述。然而在一般的项目中，常常可以按照项目产出物、项目组织、项目任务等不同形式来生成项目工作分解结构。在此基础之上，对每一个工作包进行计划任务、分配资源、安排成本，再加上项目不可预见费用预算的项目成本总和，就形成了详细的进度和成本计划，即项目的基线。

（2）准确实时的项目成本报告系统。挣值法的主旨在于将实际完成的预算和工作与项目基线进行比较，从而得出对项目进展情况的评价，并对不利情况进行预警和报告。因此，建立一种实时监控的报告系统是进行挣值管理的基础。报告系统应当定义成本报告的责任者、报告数据结构、报告频率等内容。

（3）正式的项目进度评估方法。对于项目现实进展情况进行正确的评估，是决定项目未来是否采取纠偏行动、采取何种纠偏措施的重要环节。实际项目中应当根据不同的环境和情况对各种评估方法进行选择，常用的方法可分为四类：主观评价、客观评价度量、主要规则和间接评价。

（4）必要的项目管理软件。在现代项目管理领域，软件系统已经成为项目管理过程中必不可少的一部分，挣值管理也是如此。如果缺乏相应的软件支持，则网络计划、资源配置、进度安排、成本核算和挣值计算等工作将变得非常繁琐，甚至不可执行，而导致挣值法的失败。

挣值法的不足之处在于，如果挣值评估提示进度拖后，细查原因是由于编制完成情况测量基准时，非关键工作分配预算过分前置，因此这种“拖后”并不影响总进度计划。另外，有时挣值评估反映项目按进度，成本不超支，一切运行良好，但实际上由于某项目虽然成本不高，但却是非常重要的关键工作，拖后完成反而会严重影响进度。因此，使用挣值评估还需与传统的进度甘特图和里程碑计划结合起来，才能取长补短，优势互补。

另一方面，虽然挣值法能够度量当前的绩效、预测未来的发展趋势，但是如果这种趋势显示出未来将有困难时，挣值法并不能提供解决这些困难的办法。尽管它能够显示问题将出在哪里，但无法说明问题是什么。因此，挣值法在项目风险管理中主要是起到一种预警的作用，在采用挣值法发现项目某些环节出现问题之后，再利用风险分析方法来分析出现差异的问题是什么，然后再采取措施（例如，进行纠偏措施或者项目变更）进行风险应对以降低或者消除风险的不良影响。