1.审核检查法

审核检查法是一种传统的控制方法，该方法可用于项目的全过程，从项目建议书开始，直至项目结束。

项目建议书、项目产品或服务的技术规格要求、项目的招标文件、设计文件、实施计划、必要的试验等都需要审核。审核时要查出错误、疏漏、不准确、前后矛盾、不一致之处。审核还会发现以前或他人未注意的或未考虑到的问题。审核多在项目进展到一定阶段时，以会议形式进行。审核会议要有明确的目标、问题要具体，要请多方面的人员参加，参加者不能审核自己负责的部分工作。审核结束后，要把发现的问题及时交代给原来负责的人员，让他们马上采取行动，予以解决，问题解决后要由专人签字验收。

检查是在项目实施过程中进行，而不是在项目告一段落后进行。检查是为了把各方面的反馈意见及时通知有关人员，一般以完成的工作成果为研究对象，包括项目的设计文件、实施计划、试验计划、试验结果、正在施工的工程、运送到现场的材料、设备等。检查不像审核那样正规，一般在项目的设计和实施阶段进行。参加检查的人员专业技术水平最好大致相同，这样便于平等地讨论问题。检查之前最好准备一张表，把要问的问题记在上面。在检查时，把发现的问题及时记录在案。检查结束后，要把发现的问题及时地向负责该工作的人员反馈，使他们能马上采取行动，予以解决，问题解决后要由专人签字验收。

2.监视单

监视单是项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键区域的清单。这是一种简单明了又很容易编制的文件，内容可浅可深，浅则可只列出已辨识出的风险。深则可列出诸如下述内容：风险顺序、风险在监视单中已停留的时间、风险处理活动、各项风险处理活动的计划完成日期和实际完成日期、对任何差别的解释等。监视单的示例见表7-4。

表7-4　项目风险监视单示例

项目风险监视单的编制应根据风险评估的结果，一般应使监视单中的风险数目尽量少，并重点列出那些对项目影响最大的风险。随着项目向前进展和定期的评估，可能要增补某些内容。如果有数目可观的新风险影响重大，非常有必要列入监视单则说明初始风险评估不准，项目风险比最初预估的要大，也可能说明项目正处在失去控制的边缘。如果某项风险因风险处理无进展而长时间停留在监视单之中，则说明可能需要对该风险或其处理方法进行重新评估。监视单的内容应在各种正式和非正式的项目审查会议期间进行审查和评估。

3.项目风险报告

项目风险报告是用来向决策者和项目组织成员传达风险信息，通报风险状况和风险处理活动的效果。风险报告的形式有多种，时间仓促可作非正式口头报告，里程碑审查则需提出正式摘要报告，报告内容的详略程度按接受报告人的需要确定。

成功的风险管理工作都要及时报告风险监控过程的结果。风险报告要求，包括报告格式和频度一般应作为制订风险管理计划的内容统一考虑，并纳入风险管理计划。编制和提交此类报告一般是项目管理的一项日常工作。为了看出技术、进度和费用方面有无影响项目目标实现和里程碑要求满足的障碍，可将这些报告纳入项目管理审查和技术里程碑进行审查，这对项目管理办公室和其他外围单位可能很有用。尽管此类报告可以迅速地评述已辨识问题的整个风险状况，但是更为详细的风险状况可能还需要单独的风险分析。

在这里主要介绍两类风险报告，一类是在项目实施之前根据风险分析的结果进行汇总的项目风险响应计划，另一类是在项目执行过程中对风险事件进行监控和状态汇报的风险管理情况报告和风险日志。(www.daowen.com)

（1）项目风险响应计划

所谓风险响应，是对一个风险事件所采取的行动，它是为减小风险发生的可能性，或者降低它的有害影响的严重性而采取的行动。而在项目实施阶段开始时，首先需要将当时所有已识别出的风险进行详细的记录，以便于项目实施过程中的风险监控，这种用于记录风险的文件通常被称为“风险响应计划（Risk Response Plan）”，有时也称作“风险注册表（Risk Register）”，它的主要内容包括风险简要描述、原因、发生概率、对项目目标的影响、建议的应对措施、风险的责任者等。

例如，在某军用航空型号项目中，经过风险分析确认了在工程研制阶段存在14项风险事件。在研制项目实施前将这14项风险详细地记录在一个风险注册表7-5中。

表7-5　××项目风险研制阶段风险注册

在某些大型复杂项目中，随着项目的进展，风险事件的内容和处理方式都会发生变化。因此，在必要时在项目的各里程碑节点都需要重新识别、分析下一个项目阶段的风险事项、风险分析结果和应对措施等。例如，我国的国防项目常在论证阶段、方案阶段、工程研制阶段和生产交付阶段都对项目的风险进行分析并制订相应的计划。

（2）项目实施过程中的风险报告

在项目的实施过程中，有些识别出的风险事件将会发生，有些事件则可能实际并没有发生，也可能在事先并没有预料到的一些风险事件却在项目过程中发生了。而且，在整个项目过程中风险事件的发生概率和影响程度也不是一成不变的，必须实时地将这些风险变化记录下来以便于管理人员和决策者迅速做出反应。这种报告的形式是多样的，可以用口头报告、正式报告，其详细程度也可根据需要确定。

在一般情况下，可以按照固定间隔时间进行风险报告。表7-6是一个项目风险报告的示例，它报告的是在项目执行的某一节点时各项风险的状况信息。

表7-6　项目风险报告示例

这张风险报告单对于项目管理者和其他项目相关者实施项目将是非常有用的。