1.项目范围的风险

项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式，这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人、天提供服务并收取费用的原因。但是采用这种方式，客户存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对供应商存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多地实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，局面僵持。

因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围作尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户争执不下，或被迫让步，无法投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。

2.项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于公司的能力，同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。

而实际橾作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目的里程碑，将对项目的控制造成很大压力。

事实上，很多项目的失败，正是由于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。(www.daowen.com)

3.项目人力资源的风险

人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源，能够有合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。

ERP项目实施中存在各种角色，各种角色应具备相应的素质。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目关系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对项目的用户方成员（在国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制订适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将“一把手”从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4.对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP功能强大，只要用上了ERP系统，企业的所有问题便可迎刃而解；或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP的由来、ERP的功能、实施ERP的目的与期望等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求和期望是什么”。