2004年1月4日，美国“勇气”号火星车在火星表面成功着陆，并向地球发回了第一条信息，标志着美国国家航空航天局（National Aeronauticsand Space Administration，NASA）的火星登陆计划取得成功，也标志着人类太空科技发展的又一重大成就。火星登陆工程与当年的阿波罗登月工程一样，都是以大量航天高技术项目（也称为“高技术项目群”）的成功研发为支撑，而高技术项目研发成功的背后体现了NASA高技术项目的风险管理水平。

现代高科技科研开发项目一般具有技术复杂性和管理复杂性，其研发费用巨大。高技术项目的失败将带来比一般项目大得多的政治、社会、经济损失。因此，高技术项目的风险管理一直是项目管理的重要研究领域。

NASA“更快、更好、更便宜”的任务管理理念着眼于利用有限的资金完成更多的发射任务，但这一理念却使NASA在1999年的火星登陆任务中遭遇了失败的困境。两项针对火星探测任务的失败不仅使NASA遭受了巨额的财产损失，而且使NASA在公众面前声名狼藉，同时也促使NASA的专家开始对当前的风险管理质疑。为此，NASA委托弗吉尼亚大学风险管理与系统工程研究中心等单位，组织风险管理专家对NASA承担的高技术项目展开风险管理构架的研究，评估各种风险管理方法对于制订风险管理规划的可行性。1998年，NASA开始引入持续风险管理的理论与方法；1999年，NASA的管理专家在应用持续风险管理的基础上，引入概率风险评估（Probabilistic Risk Assessment，PRA）的理论与方法，并于2002年3月发行针对各项目经理的PRA手册；自2001年起，NASA的研究人员又开始加强风险量化分析研究，并倾向于采取一体化、定量化风险管理理论分析来管理高技术项目研发过程中的风险。

NASA认为，风险是一个需要用两个维度，即风险概率和风险后果来表征的变量，在数学上的含义是单位时间所遭受的损害，用数学公式可以表示为：

风险=概率×损害程度(www.daowen.com)

对于风险特征的刻画，NASA用风险发生的概率、风险影响等级和风险造成的进度滞后三个维度来描述。由此，NASA的管理专家提出了风险过滤、排序和管理（Risk Filtering，Ranking and Management，RFRM）框架，这非常适合NASA开展项目管理的需要。RFRM方法可以隔离NASA的一项任务所面临的所有风险。该方法首先识别出任务所包含的各种形式的风险状态，然后过滤出对任务成功有着重要影响的风险状态。这些被过滤剩下的风险往往具有高概率发生的特性，并且一旦发生将造成非常严重的后果。针对每一种发生概率较高的风险提供多种可供选择的风险管理方法，最后形成的风险管理规划就可以用来开展有效的风险管理。通常，RFRM框架可分为风险识别、风险初选、双准则风险过滤、风险排序、风险再过滤、风险降低规划（风险应对计划）、风险系统评估和风险管理及反馈八个步骤。NASA还应用RFRM框架对近几年的发射任务进行了深入的案例研究。他们挑选的任务包括火星极地着陆者计划项目、火星气候探测器计划项目等。

NASA应用较广的风险管理理论与方法还有持续风险管理理论和概率风险评估方法。持续风险管理理论和方法最早是由卡耐基·梅隆大学软件工程研究所提出的，NASA将该理论的应用领域从软件项目管理扩展到硬件项目和其他复杂系统管理领域。持续风险管理是一种将定性和定量相结合的风险动态管理理论，共包含五大模块，其中风险规划、风险识别、风险分析、风险跟踪和风险控制模块在风险管理过程上首尾相连，风险文档记录模块贯穿以上五大模块，共同构成了风险管理的基本内容。这一动态思想也是对风险进行全寿命分析与管理的思想方法。持续风险管理现已经成为NASA项目管理培训的核心课程。

NASA一体化风险管理的另一个重要方法是概率风险评估（PRA）。PRA早期多用在核反应堆的风险管理领域，但是在NASA项目管理中，PRA一直是最典型、应用最广的定量风险评价方法。PRA主要针对复杂系统进行风险评价，在核工业、化工、航天领域的安全性工作中有着重要的地位。PRA是一个综合的过程，是各种安全性分析方法的集成运用，它的主要工作包括风险模型建立和风险模型的定量化。风险模型包括描述危险事件发生可能性的模型和描述危险事件造成损失的模型，通常采用事件树分析与故障树分析相结合的方法建立模型。风险模型定量化主要是计算基本事件、危险事件发生概率的点估计和区间估计以及不确定性，在概率的意义上区分各种不同因素对风险影响的重要程度。PRA常用的分析工具还有故障模式与影响分析、事件序列图、主逻辑图、可靠性框图。

当前，NASA风险管理的思路是将持续风险管理和PRA结合起来，利用PRA估计风险发生的概率，估算风险等级和风险影响，力求用定性和定量化的手段把握高技术项目风险发生规律及其可能造成的影响；利用持续风险管理对高技术项目管理进行机构职能上的改造，构建动态风险管理的程序和组织。