1.项目的定义

项目一词，经常见诸报刊，我们在日常工作和生活中也经常使用项目一词，如修建住宅，引进一种新装备，推销一种新产品，采购一批办公设备，等等。作为一个专业术语，项目的科学含义究竟是什么呢？

关于项目的含义，目前还没有公认的统一定义，不同的组织、不同的专家学者从不同的角度给出了项目的不同认识。美国项目管理权威机构项目管理协会（ProjectManagement Institute，PMI）认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性工作；世界银行认为，所谓项目，一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门的一系列投资；德国标准DIN69901认为，项目是指具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织而实施的唯一性任务；有的专家学者认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合；还有的认为，项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内及根据规范完成的目的或目标。

综上所述，所谓项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性的任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性任务。

项目包括的范围很广，如核电站的建造、卫星的发射、大型水利工程的修建、新产品的开发等都是一个个项目。项目一词在美国等国家称为“Project”，它与汉语中“项目”一词的含义并非完全一致，在应用时应注意其差别。有不少人将“Project”译为“工程”“计划”，其翻译依据主要是英汉词典的解释，而不是基于对该学科的全面了解，如著名的超大型航天项目阿波罗登月计划中的“计划”一词就是“Project”，这种理解与我国的项目管理最初以工程计划管理为主这一特征有关。为有效理解项目的涵义，应科学把握项目的基本要素和本质特征。

2.项目的基本要素

（1）项目的系统属性。从根本上说，项目实质上是一系列的工作，是系统过程作用的结果。尽管项目是有组织地进行的，但它并不是组织本身；尽管项目的结果是某种产品，但项目也不全都是产品。例如，一个新产品的开发项目，不能把它简单地理解为交付用户使用的产品，而应当从产品的寿命周期过程出发，把它理解为论证、研制、安装调试、交付使用等过程相互作用的结果。

（2）项目的过程。项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。如研制开发一种新型程控交换机是一个项目，但程控交换机定型后批量生产就不是项目了，也就是说，项目在内容、形式和环境上不是某一存在物的简单重复，而是与先前的工作多少有些差别。

（3）项目的结果。项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。任何项目都有一个与以往、与其他任务不完全相同的目标（结果），它通常是一项独特的产品或服务。这一特定的目标一般应在项目初期设计出来，并在其后的项目活动中一步一步地实现。有时尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然应当是独特的，如果任务或其结构是完全重复的，那它就不是项目。

（4）项目的共性。项目也和其他任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也应当是管理项目的必备条件。有些文献用“目标”一词表达这些内容，例如把资金、时间、质量称为项目的“三大目标”，用以提出对项目特定的管理要求。从管理项目的角度看，这样要求是十分必要的，但严格地说，“项目目标”应是指项目的结果。

3.项目的基本特征(www.daowen.com)

作为运用各种资源以达成特定目标的一种复杂的系统工程活动，项目通常具备如下基本特征。

（1）项目实施的一次性和非重复性。项目必须是一次性的任务，有投入也有产出，而不是简单的重复。例如：建设一家钢铁厂可以看作一个大项目，但建成投产后的日常生产过程则不能视为项目。在建筑行业，即使采用同样型号的标准图样建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等条件不可能完全相同，因此属于两个不同的项目。世界上有相同的产品，组织批量生产，统一管理；但不可能有完全相同的项目批量实施。项目实施都是一次性的，每个项目都有自身独特的个性需求，应根据具体条件进行系统管理。

（2）项目目标的明确性。项目要建成何种规模，达到什么技术水平，满足哪些质量标准，建成后的服务年限等都应明确而详细。这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是明确的、可操作的。

（3）项目组织的整体性。项目通常由若干相对独立的子项目或工作包组成，这些子项目或工作包含有若干具有逻辑顺序关系的工作单元，各工作单元构成子项目或工作包等子系统，而各相互制约和相互依存的子系统共同构成了完整的项目系统。这一特点表明，对项目进行有效管理，必须采用系统管理的思想和技术方法。

（4）项目的多目标性。尽管项目的任务是明确的，但项目的具体目标，如性能、时间、成本等则是多方面的。这些具体目标既可能是协调的，或者说是相辅相成的；也可能是不协调的，或者说是互相制约、相互矛盾的。如在计划经济时期，一种产品的研制有时可能是以功能要求为第一位的，不强调成本；有时是以时间进度要求为主，不得不降低功能要求；而有时更为注重经济指标，要求在资金允许范围内完成任务。由于项目具体目标的明确性和任务的单一性，要求对项目实施全系统、全寿命管理，应尽量把多种目标协调起来，实现项目系统优化而不是局部的次优化。

（5）项目的不确定性。项目在一定程度上是具有某种新的、前所未做过的事情。因此，项目“从摇篮到坟墓”通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。因此，项目目标虽然明确，但项目完成后的确切状态却不一定能完全确定，从而使达到这种不完全确定状态的过程本身也经常是不完全确定的。例如，研制新一代歼击机，其起飞重量、飞行速度、巡航半径、火力控制等事先可明确确定，但采用何种工艺，应用何种材料，以及如何制造等还需要在实施过程中不断研究和探索，而不能事先完全确定。项目的这一特点表明，项目的实施不是一帆风顺的，常常会遇到风险。因此，必须进行项目风险管理。

（6）项目资源的有限性。任何一个组织，其资源都是有限的，因此，对于某一具体项目而言，其投资总额、项目各阶段的资金需求、各工作环节的完成时间以及重要事件的里程碑等都要通过计划而严格确定下来。在确定的时间和预算内，通过不完全确定的过程，提交出状态不完全确定的成果，就是项目管理学科要解决的中心课题。

（7）项目的临时性。项目一般要由一支临时组建起来的队伍来实施和管理，由于项目只在一定时间内存在，参与项目实施和管理的人员是一种临时性的组合，人员和材料设备等之间的组合也是临时性的。这里，临时并不意味着短暂。项目的临时性对项目的科学管理提出了更高的要求。

（8）项目的开放性。由于项目是由一系列活动或任务所组成的，因此，应将项目理解为一种系统，将项目活动视为一种系统工程活动。绝大多数项目都是一个开放系统，项目的实施要跨越若干部门的界限，这就要求项目经理协调好项目组内外的各种关系，团结项目组内成员齐心一起干，并寻求与项目有关的项目组外人员的大力支持。