联系转化过程是一种将团队的长期发展计划变成实际工作输出的方法。它涉及各级部门积极参与其中的一套合理系统对策。

实施这一过程有两个充分理由。第一个理由同团队有关，第二个理由同个人有关。从团队层面而言，这一过程能够确立循序渐进的应对方法，确使长期发展计划与目标变成预期结果。从个人层面而言，这一过程可使人们理解每个员工的工作如何对团队的整体目标做出了贡献，从而提高员工的工作积极性；因为工作输出由此成为一种个人成就，而不仅仅是日常开展的活动。

使员工个人的工作任务符合团队的发展目标，这是实现双赢的大好机会。团队的总体目标通过员工的总体工作而得以实现，可谓顺理成章。员工承担的工作越是符合团队发展战略，结果就越是不同凡响，化平淡为神奇。认可这一结论并不难，而具体实施过程则需要付出艰苦努力。

对于促进联系转化过程的客观性与技巧而言，至少在初始阶段外聘顾问还是有帮助的。有四项措施可为实现企业目标和员工分配之间的联系转化打下基础。下面列出的四项措施，有助于为员工承担的工作任务转化为团队目标奠定良好基础。

正如生活本身一样，如果不首先确定任务、制订计划，就不可能在获得预期结果上取得显著进展。

制订战略计划是实施联系转化过程的第一步。通常首先由高级管理层确定团队的价值观、愿景、使命与总体战略，然后再加以解释沟通。

长期发展战略制定到位后，高级管理层开会决定将工作重点放在影响公司能否获得成功的四到六个关键因素上。这些因素被称为关键的成功因素（critical success factors，CSF）。它们是重要主题，不是行动方案。

这方面的典型范例包括业务增长、盈利能力、技术、人力资源、制造过程、收购与剥离、获得资本与产品开发等。

每一个确定的关键成功因素均被分解为长期的公司目标，通常有三年或五年的实施时间。如果首次这样做，三年可能是最有效的期限。每个关键的成功因素通常包括大约四个目标，即数字、百分比、重要阶段、日期与其他指标。这些都是团队目标，目前还不包括个人职责。

这些长期公司目标的制定通常是在高级管理层会议上完成的。会议期间，高层管理者分成若干小组，以自己的专业知识在关键的成功框架内开展工作。

然后各个工作小组将研究结果拿出来与大家共同商议修改。在这项活动中，所有高级管理者亲自参与制定出16~24个公司目标。首席执行官在这一过程中扮演的角色至关重要，因为他要对最终结果负责。这里有一个公司目标的实例：在三年内完成两次收购，一次在美国，一次在欧洲。

要根据上述公司目标，制定短期目标。通常短期目标的实施期限为12~18个月。平均而言，每个长期目标均包括三至五个短期目标，总共产生50~100个公司短期目标。

高级管理者决定应该由谁为每个长期公司目标确立短期目标。创建团队是为了解决每个长期目标。每个团队根据分配给他们的长期目标制定出具体的短期目标，并将草案交给规划主持者，以便根据关键的成功因素与长期目标最终制定出一系列短期目标。所有短期目标都要分配给负责完成目标的部门主管。短期目标清单分别发给所有的高级管理者过目，然后再开会进行讨论。

召开小组会议，讨论、确定以及必要时修改公司短期目标。参加本次会议的人员可以包括不属于高级管理层的工作组成员。重要的是，完成短期目标所用的时间不要超过高级管理层认可的时间限度。(www.daowen.com)

最终结果形成一份重要的公司文件，体现出公司短期目标，体现出它们与长期的公司目标的关系以及发展战略中的关键成功因素。

下面列举的公司短期目标：

在18个月内确定四项潜在收购项目，两项在美国，两项在欧洲。

到此为止，高级管理层已经参与了制定与理解短期和长期目标的整个过程。这个过程现在已从战略（规划）阶段转移到战术（实施）阶段。

这一过程的最后一步是将公司长期目标与短期目标同个人责任联系起来。首席执行官与自己的直接下属单独合作，以确定他们的主要职责。很多时候，公司的短期目标（有时是长期目标）成为首席执行官直接下属的主要工作责任，而首席执行官直接下属反过来又将其全部或部分任务委托给自己的直接下属。然后，当这些目标在整个团队中落实时，便被分解为由主管、经理等人承担的具体工作。

在开始实施上述措施时，需要开展一些教育活动，以便各级管理者正确制定关键职责（重要任务分配）。这将包括使用定制的关键职责文档，该文档为每个员工在特定时间段内的工作输出确定了具体的实施途径。

下面列举了关键问责制的事例：

在六个月内，成立一个收购工作组，让成员商定一个实施计划，并将该计划提交给首席执行官审批。

联系转化过程的基础是在整个团队中落实的个人职责的清晰程度。管理者根据公司目标将任务分配给特定的直接下属。

这个过程有效性的关键在于管理者能够确定适当的职责，向自己的直接下属解释这些分配到手的任务，使他们了解需要做什么，然后允许他们自由制定完成这些任务所需的行动方案。直接下属的参与不是为了确定他们的责任，而是决定如何履行这些责任。

将长期战略同个人关键职责联系起来（图E-1）可使广泛的战略规划转变为集中的运作计划，让所有员工在短期和长期内都能理解并感受到团队的整体发展方向和推动力。

图E-1 将战略与结果联系起来