作者：南希·R. 李 弗瑞德·麦肯兹

关键职责（Key Accountabilitities，KAS）是管理者为实现部门目标而向每个直接下属下达的最重要的任务。清楚地描述每个员工的关键职责是将公司战略与实时工作输出联系起来的关键步骤。关键职责指的是员工应该负责的行为。在适当分配的情况下，关键职责清楚地规定了个人在特定时间内预期完成的工作。

分配关键职责并与每个直接下属对其进行讨论不是一年才开展一次的活动。这是一个持续的过程，通过这个过程可以衡量员工的本职工作效能。

关键职责包括有时间限制的具体任务以及本质上正在进行，但还没有具体结束的一般责任。它们一起构成了最重要的任务，但并非所有任务。它们是在所涉及的时间段内需要重点关注的工作业务。任务是管理者需要在未来特定时间内完成的工作输出。一般责任是正常需要，但本质上正在进行中的工作输出。

职位说明同主要职责之间有明显区别。顾名思义，职位说明涵盖了整个工作岗位中持续进行的活动。它们在就业过程、发展规划和确定工作水平方面很有用。关键职责由管理者确立，同具体时间有关，并适用于特定的直接下属。它们是绩效考核、薪酬考虑和指导过程的一部分。本附录详细描述了这两个术语之间的具体差异。

管理者决定分配给直接下属哪些任务。管理者的上级主管不应该绕过管理者而直接分配任务，因为直接下属是每个管理者完成团队工作的人力资源。

主动思考必须在某个工作岗位上完成的最重要的工作，并与直接下属开展讨论，这对于管理而言至关重要。正是这个过程帮助所有员工了解他们应该做什么。这些讨论活动为员工提供了明确理解工作任务的基础。将这些讨论的结果记录到文档中，可进一步为管理者与直接下属确定在特定时间段内有可能出现的情况。

并非所有的任务都是关键任务，有些任务不需要列出。在为一个工作岗位的员工准备问责制文件时，通常会确定四到六个任务，这是短期内最重要的工作。为了充分明确一线工作岗位和一线监督职位中的具体要求，可能需要包括一些额外的关键职责。

关键任务应包括指定时间段内的主要任务。通常要覆盖工作总量的70%至80%。关键职责的重点以及具体清单每年均有变化，具体情况取决于整个部门与公司的工作目标。

明确关键职责的内容，有助于直接下属决定每天应该把时间花在哪里。因此，根据关键职责对团队的重要性，管理者列出关键职责清单会有很大帮助。

关键职责应由该员工的直接领导规划确定。然后，管理者同直接下属一起讨论这些工作任务的可行性，以达成一致意见，并进行任何必要的修订。接着，管理者与自己的上级主管一起审核这些关键职责。管理者与直接下属互动的本质要求是明确需要履行的关键职责的各项内容。

直接主管应该制定关键职责清单，并将具体任务分配给每个岗位上的员工。这是目前最好的处理方法。但是，有时也要求员工以草稿形式提出关键职责，然后交给管理者审核批准。考虑到每个人面临的时间压力，我们不建议这样做，管理者实施完下述重要举措后，也会收到不错的效果：先同员工讨论关键职责的内容，然后审核草案，根据同员工关键职责以及（最重要的是）管理者自身职责的匹配程度对职责清单进行修改，结合管理者一度删除的关键职责内容对清单进行审核评估，以便取得整体统一性。

最终确定的关键职责清单要能够反映出工作任务的挑战性、可衡量性与可行性，符合管理者的各项职责和团队目标。

让员工积极参与这一过程，对于激励员工爱岗敬业，明确理解岗位职责具有重要意义。对于自己不完全理解的工作环节，员工应该放心询问，不要有顾虑。

管理者制订本单位工作计划，并决定将哪些任务分配给员工来完成。他们可以将任务完全委托给员工，也可以指派员工协助自己完成某项任务。

管理者确定并解释工作任务（通常称之为目标或项目），牢记任务完成时的预期工作输出是什么。例如，可能是写一份报告、完成研究项目、拜访客户、要完成的销售、要达到的评级、要降低的百分比，或者是要召开的会议。工作输出可以是有限的产品或提供的服务。工作输出，无论是产品还是服务，均可以看到、观察到。

编写任务分配方案时，语句应以表示结束的动词开头，而不是采用描述活动的动词。“实现”“完成”“执行”“识别”“获得”“销售”就是一些结束的动词。附录C包含一个表示结束意义的动词列表。例如，用于描述检查、调查、分析、支持、协助与监视等活动的动词不适合定义任务。但是，它们可以用于描述一般责任，这一点稍后加以讨论。

简单来说，任务分配包括三个部分：动词、尽可能带有度量单位的主题以及时间安排。附录D解释了具体格式并举例加说明。

关键任务应遵循QQTR形式。任务可以定义为在一定质量（Q）范围内生产一定数量（Q）的产品，在规定时间（T）内，利用有限的资源（R）完成指标。

管理者与直接下属可以共同讨论这些因素，商定一个管理者满意的结果，而且员工认为可以完成分配的任务。这是管理者与员工双向工作关系的重要组成部分。

数量（Q）

工作输出中通常涉及一个量，因此在任务分配中需要指定或理解这个量。它可以是数字、百分比或项目，例如报告、建议或计划。

以下是任务量的一些范例：

• 在20××年将航空旅行减少10%。

• 在20××年将在线教育计划的利用率提高20%。

• 在××××年7月1日前，开展×次“未来作战系统”安全演习。

质量（Q）

确定工作量的管理者也要考虑质量。总是有各种质量标准需要满足。如果质量太低，工作结果就不能令人满意，还会使用过多的资源。需要根据特定的质量标准确定工作量，并且这些标准必须设置得足够清楚，让每个人都了解它们的具体内容。如果员工要生产一定数量的产品，就必须了解相关质量标准。

时间（T）

任务不仅是“做什么”，而且还涉及“何时完成”这一点，即必须在一个预定时间内完成任务。这一点应该在分配任务时加以说明。管理者确定完成任务的时间，以配合其他任务，实现本单位工作目标。

在分配任务时确定完成时间的一个原因是，员工可以根据既定的资源、任务量和规定的质量，同管理者一起研究在满足时间安排方面会遇到的任何问题。如果没有确定完成时间，则很难评估任务完成的情况。

完成任务所需的时间可长可短，例如，1天、1个月、6个月、1年、15个月、18个月或两年。通常情况下，管理者只关注每年必须做的事情，因为工作考核经常需要每年进行一次。效率更高的做法是：考虑最重要的任务何时需要完成，然后在完成时同员工一起讨论结果。可以对持续时间超过一年的任务分阶段进行讨论，这样做有助于管理者及时评估工作的进展情况。年度考核包括对任务各阶段以及完成任务情况的探讨结果，不会使人感到出乎意外。(www.daowen.com)

资源（R）

需要根据现有资源的情况分配任务，例如，可以动用的资金量，可以花费的工时数，或者可以利用的设备、材料。通常不明确探讨可用资源的情况，但是管理者必须使员工了解这些资源是什么，因为资源直接影响其他三个参数（数量、质量和时间）。员工应该清楚哪些资源是可用的，如果有问题，应该与管理者就可用资源进行协商。

QQTR的一个实例是需要撰写的报告。管理者要讲清楚有关情况，向员工说明需要撰写报告的原因，报告的主题，以及需要检索的文献概述，对近两年发表的至少80%的同一主题文献进行回顾描述。这样既提出了预期的数量和质量，也有助于考察员工完成任务的效率如何。

管理者明示，研究人员有三个月的时间完成报告（时间）。例如，管理者告诉员工，有1500美元的预算用于支付研究费用，并将提供一名实习生帮助编写参考书目（资源）。管理者希望员工能够在承担工作的同时撰写这份报告，按时完成报告，按时完成员工分配到手的所有任务。

尽管质量标准、对策与程序限制并非总是明确表述出来，但它们始终存在，但是管理者和直接下属却心知肚明，自动遵守。管理者的职责是让直接下属熟悉这些标准与要求，使他们在执行任务时严格遵守。这对于涉及安全或法律责任的对策而言至关重要。

管理者为直接下属确定重点工作项目。尽可能按轻重缓急的顺序列出关键任务，这样做很有益处，可以增加相关文件的清晰度。直接下属无法完成规定的任务时，应及时向管理者汇报，以便做出调整。这种情况通常是由环境或主要条件的变化引起的。当这种情况发生时，直接下属要向管理者及时汇报，并尽可能提出有关修改建议。然后管理者做出决定并重新安排工作重点，经常调整当下工作或其他工作的QQTR要求。目标是按着QQTR要求完成所有任务，而不会使管理者感到意外。

管理者与直接下属通常都很清楚完成任务所需的合理时间。如果管理者分配的任务需要在三个月内完成，那么这项任务便不同于直接下属接到的要求一个月内完成的任务。有些人对此难以理解，认为不能因为时间少了两个月就有何不同。但是这的确是一个不同的任务。直接下属必须因此做出不同决定，采取不同措施。管理者可能需要调整一些其他要素，例如质量或数量，并可能分配更多资源，或者修改直接下属的其他任务。

因为只有一个月的时间撰写报告，直接下属也许会决定减少研究时间，文献综述也只能草率得多。由于完成报告的时间有限，员工必须决定以完全不同的方式调整自己在其他任务中必须做的工作。

直接下属必须根据在报告上能够花费的时间量，考虑现在可以暂停哪些工作，不可以暂停哪些工作，同时还要按时完成所有任务。如果这些决定影响到其他关键任务，直接下属需要与管理者讨论这些问题。如果报告必须在一个相对不现实的时间段内完成，管理者就要对一些其他任务进行调整。

例如，现在必须快速完成报告的直接下属，可能要求管理者指派临时文书帮助，以协助撰写报告的某些方面内容，并要求将另一项任务的日期推迟几周。

在确定关键任务时，说明如何完成任务既不必要，也不可取。这是由直接下属自己决定的，也是其工作的一部分。只要直接下属的工作仍在团队规定的范围内，允许他们以自己的方式履行自己的职责就是对他们的授权鼓励，这本身也容易激发创造性，对员工有益。管理者在详细描述执行任务（微观管理）的具体方式时，可能会指出：

• 直接下属可能不具备承担这一岗位工作的水平。

• 需要指导直接下属，帮助他们在工作中成长。

• 管理者可能不知道如何去执行任务，或者不能果断分配任务（担心失败）。

过多涉及“方式”的例子：

通过与业务部门合作，讨论他们的问题，审查过去五年的统计数据，在Excel电子表格上创建图表，分析趋势，以确定有关可避免与不可避免的营业额情况的未来行动。同与业务部门一起审查完结果后，在××××年10月31日之前修订并提交一份报告及建议。

虽然管理者与直接下属可能希望讨论一些要使用的方法，但是也可以更简单地对任务进行说明：

到××××年10月31日，提交一份关于员工离职率现状的报告，并建议采取措施减少未来可避免的离职率。

如前所述，持续的关键职责称为一般责任。一般责任更接近职位说明中通常描述的事情。它们没有完成的最后期限，但是偶尔会在其中插入特定的任务，包含相关的目标日期。

一般责任：

• 通常仅限于重要的四个或五个责任（关键责任）。

• 直接关系到本单位目标与团队战略。

• 涉及具体工作（非一般工作项目，如控制预算、组建团队、支持战略、培养直接下属或管理本单位工作）。

有时需要将某些一般性说明纳入每个直接下属的关键责任文档当中，以支持法律要求或强调特定问题，比如安全问题。

在撰写一般责任说明内容时，应该首先使用表示行动的动词，例如监视、监督、提供、参与、维护、协助或支持。以下是一般责任说明的一些范例：

• 每当有人事变动时，修订公司团队结构图。

• 与有关_______的职业安全与健康标准法规的变化保持同步。

• 任职于以下委员会：_______。

• 在发生变化时，每个季度都要更新对策和程序手册内容（安全问题除外），在获得批准后一周内将新手册分发下去。

管理者与直接下属的关系是明确规定员工的关键责任的基础。阐明最重要的任务，包括关键任务和关键的一般责任，对于增强信任、实现团队的整体成功至关重要。