持续改进工作流程是每个管理者的责任。管理者优先安排一些改进项目，也让自己的上级主管与直接下属一起了解这些改进项目，定期进行有关审查。在任何时候，至少要有一个改进项目作为工作任务分配给本单位的个人或特定团队。

建议改进工作分两个阶段，第一阶段是持续改进，第二阶段是具体改进。

第一阶段：持续改进

创建一个环境，让直接下属随时公开提出改进建议。这样可以顺其自然，随时去做。管理者要将这些建议列出一份清单，并添加自己提出的有关建议。

管理者应该避免对直接下属说：“这是个好主意。向我提交一份有关报告，包括所有的细节，比如原因，实施方式，参与人员，具体时间，还有成本/收益分析。”如果这样对待员工建议，那么很少会有什么收获，反倒成为一种负担，而不是机会。它将被视为一种额外的工作，不利于今后广泛征求意见。

第二阶段：具体改进

在管理会议上利用全部或部分时间来确定可能实施的改进项目。管理者应该让直接下属参与确定、推进改进项目的过程中。他们会想出一些好主意，而且能够发挥协同作用。此外，他们现在的参与有助于顺利开展以后的实施阶段。

以下是有助于启动持续改进工作的七项措施：(www.daowen.com)

1. 管理者保留一份建议改进项目的清单。

2. 管理者定期（通常每季度）同直接下属召开一次会议，审议这份清单，添加在会议期间出现的改进新项目，并删除一些已经无关的项目。这种会议可以是定期管理会议的一部分，也可以是单独为此召开的会议。

3. 在团队的帮助下对项目清单开展优先重点安排。这不是协商一致的活动；管理者做出最终决定，并与自己的主管一起审核项目清单，以获准同意实施。管理者自己的上级主管提供相应帮助，研究其他部门在同一项目上可能正在做着哪些事情，从而避免重复工作。

4. 管理者接着将最优先确定的项目作为工作任务，作为员工关键职责的一部分分配给直接下属，确保有足够的资源（如时间、资金和专家帮助等）可用。它不仅仅是在员工已经满负荷的工作中添加另外一个项目。将持续改进项目委托给员工，就会成为其工作任务的一部分，然而有时接受新任务的员工当前可能正在承担其他的工作，所以或许只能投入很少的精力，或者推迟实施，或者交由别人来承担。与所有任务分配的过程一样，在把项目委托给员工时应该遵循途径1中提出的分配方式，确定“何时完成什么任务”。

5. 如果工作项目就范围、时间和其他资源方面而言是个大型项目，管理者可以成立一个特别工作组来实施这一项目，这可能需要其他领域的员工参与进来。管理者可根据需要任命一个人担任该临时项目团队的负责人，定期向主管汇报工作进度。

6. 随着改进项目开始实施，新的改进项目也可以取代已有的项目。任何时候都应该有一个正在实施的改进项目。

7. 有时，一个改进项目会有另一个职能部门的合作参与。此时，管理者需要与其他部门主管开展协作，以取得有效的结果。在跨部门参与的改进项目中，明确目标以及每个人的责任是至关重要的。