成功的管理者都能达到以下要求：

□ 明白这不是一年一次的活动。这应该是一年中开展的小型考核的累积结果。

□ 为每个直接下属保留一个绩效文件夹，其中包括全年与员工进行的所有笔记与评论内容，以及全年同员工展开的讨论内容。文件夹里既要记录积极问题，也要记录消极问题，这样就能够使文件夹成为年度考核的具体事实依据，有助于重点关注客观数据而不是个人意见。

□ 在年度考核会议召开之前，使直接下属充分了解有关情况，鼓励他们为会议做准备。

□ 让直接下属有充足的时间在开会过程中对自己的工作效能发表意见。积极倾听他们的看法，让他们知道自己所关心的问题得到了重视。

□ 将薪金问题与绩效考核会议分开。会议应该重点关注员工个人的过去工作绩效以及在工作职责中的未来潜在发展问题。在这个时候讨论薪金问题会将重点移到钱的问题上，忽略绩效问题。

□ 开展年中考核。这有助于直接下属及时关注需要改进的绩效问题，了解任何需要修改的工作任务环节。等待最后再开展一年一次的年度考核效率较低，不建议这样做。(www.daowen.com)

□ 计划好如何举行正式会议。重点放在两件事上：完成分配到的工作任务以及个人在工作职责中的具体发展。

□ 在一个中立的环境中举行正式会议，而不是在管理者和员工平时工作的地方举行会议。关闭所有电话，确保没有其他干扰因素。让员工有机会在交流事实、观点和感受方面感到平等。

请记住，有一些细微的不妥做法可能会分散正确评估的注意力，例如：

• 根据员工最近的行为来评判整体的效率倾向。

• 将所有员工统一断定为平均水平或接近平均水平。

• 只给予高于平均水平的评分，以避免发生冲突。