任何一次会议均包括这两个环节：内容（讲什么）与过程（如何讲）。我们先来探讨管理会议的内容与可能涉及的话题。

在团队会议上，共享信息的情况一般有四种：1）通过团队工作评估；2）在出主意或解决问题时；3）在传达消息时；4）亲自会面。

在过去，最常见的会议是周一上午召开的工作会议——对目前的状态以及下周需要做的事情进行评估。这种做法在制造业与零售业等领域非常流行。现在，对团队工作进行评估的概念仍然存在，但是会议类型与召开次数常常发生了变化。目前，会议重点是任务分配进展情况，阐明部门内部与跨部门工作上的各种问题，修改时间表。根据不同的工作种类，这些会议可以每隔一个月安排一次，而且当距离很远时召开远程电视会议。

有时可能需要让你的直接下属（或者其中一些人）同你一起探讨重大问题的解决方案，为即将承担的项目或者即将出现的问题策划应对方法。让直接下属亲自参与解决过程，这样做尤其重要。

参与就会投入；

投入就会有义务；

有义务就会有动力。

在出主意，设法解决难题方面，集思广益的做法很有成效。必须指出的是，在这种会议上，管理者要征求直接下属的意见，以便做出有效的决定。毕竟，此时的会议目标并不是达成共识。

重大事件时有发生，需要向员工们传达相关消息。重大事件可能是裁员、关闭生产线、削减整体预算支出、高层结构与人事重要变动、被另一家公司接管，或者是出现了可能会被消极看待的其他情况。

在谣言开始出现之前，最好召开全体员工会议，尽可能及时准确地将事实与答案解释清楚。也可以向有关人员下发来自高层的书面公告。但是在发生团队危机的时候，只要信任关系有助于维护员工士气与积极性，上述做法就不能替代管理者与直接下属之间的个人交流活动。这类事件如果处理不当，就会导致工作时间损失，破坏性谣言四起，有时还会失去重要的人才。

并非所有的会议都要开成小组会议。管理者常常需要同一位直接下属研究任务分配的事情。在分配新任务，而现有任务的四个要素中有一个难以满足（例如，完成时间难以保证），或者预期结果有变时，就可以单独同下属商谈工作任务。

现在让我们探究一下会议过程。在这方面如果遵循一些原则，便能够节省很多时间、精力与资源。

在下面这个公司中，开会已经成为企业文化中不可或缺的一部分，人们根本没有时间坐下来与一位同事探讨即将出现的重要问题。

海伦：喂，乔，我想跟你研究一下我们部门在最近的跨部门收购项目上如何发挥作用。你什么时候方便？

乔：我很想同你在这方面开展合作，海伦。可是我整个星期都忙于开会，星期六我要动身去参观墨西哥的一家工厂。你知道，我是六个不同委员会的会员，我一回来，他们就都要开会听取季度报告。所以我只有到下个月才有时间。不好意思啊。

海伦：我能理解，乔。但是这对于我们部门能和最新收购的公司进行平稳地整合具有重要的意义。到下个月再讨论就来不及了。由此看来，我只能自己处理这件事情了。我会将我的建议传给你。祝你旅途愉快。

一个善于开会的成熟团队，应该能够在一个小时或更短的时间里召开一次很有效果的会议。怎样才能召开一次很有效果的会议呢？下面列出了一些成功管理会议上运用的行之有效的技巧。你可以将自己运用的技巧添加在这个清单上：

• 并非所有的直接下属都需要参加会议。应该有所选择，让那些没有参加会议的员工继续做自己的工作。但是会后要向他们简要传达会议内容，这样他们就不会认为自己受到忽略。

• 会前发出简要议程，这样人们便可以心中有数，有关情况带到会议上去。讲清楚是什么类型的会议（探讨工作状态、内容设定、解决问题等等）。在议程中要写清会议开始与结束的时间。(www.daowen.com)

• 遵守时间。无论人员是否到齐，准时开会。他们很快就明白你所说的开始时间是什么意思。另外，让团队其余的人等待一两个拖拖拉拉的人，这纯属多余之举，而且还会延长开会的时间。

• 按时结束会议，无论事情是否全部处理完毕。每个人都会很快适应这样的做法，并在以后的会议中努力把事情处理完毕。

在总部设于纽约市的一家大型公司里，正在召开一次高级会议，没有结束的迹象。时间是下午五点钟。有位副总裁起身要离开会议室。

总裁：你要去哪里，詹妮弗？我们还没有开完会。

副总裁：约翰，我们坐在这里已经有三个小时了，还没有开完会。我要赶火车，这样到吃晚饭的时候我就能和家里人在一起了。这个时候我没有什么可以补充的了。

上面这段对话结束了会议。公司总裁当时感到非常不安，但是他也承认有所收获。

• 指派一个人在会议室里计时，让团队成员知道“我们已经开了30分钟的会议，可是只处理完议事日程上的第一项”，或者“现在只剩下10分钟了，我们应该开始做一些总结了”。

• 在会议室里准备好一个电脑投影仪、一张挂图、一块白板，使每个人都能够看到显示出的相同内容（选择方案、结论，或者今后要采取的步骤）。否则，与会人员最后便要带着自己的笔记离开会场，他们记的内容肯定不一样。管理者可以指派一位员工在会议室里担任记录员。

• 尽可能在墙上挂一个钟表，让所有的人都能看见。

• 上午11点或下午4点开始开会，这样事情就会以惊人的速度得到解决。

• 开会时禁止使用个人电子产品。

• 在决定开会前，考虑一下电视电话会议是否也能取得同样效果。有时电视或电话会议比现场会议节省时间（现场会议通常会涉及有关数据、某人的短暂发言以及会议预期结果等问题）。

• 尽可能由管理者向所有的直接下属概要介绍会议内容，讲明解决了什么问题，还有哪些问题没有得到解决，商议好了什么行动方案，包括时间，以及下次开会的地点。这样做也许显得多余，但也是一种学习方式。以后的团队会议会从这种“全面贯通”的做法中受益。

• 在会议开到近一半时，“休会”两分钟，宣布利用“暂停”时间研究会议的进展情况。我们是否偏离了大会主题？大家是否如期参加了会议？我们会准时开完会吗？我们是否应该将一个话题留到下次讨论？这样的短暂休会时间有助于与会人员重新将注意力集中在会议宗旨与会议日程上去。

• 有时为了提高效率，应该将两种类型的会议放在一起开。如果两种会议特点分明，这样做就能够奏效。例如，在两小时内，先召开解决问题的会议，然后召开确定工作内容的会议（或者顺序相反），这样做比较有利。在两个会议之间休息片刻，这样有助于改变精神状态。

• 要让团队成员认识到会议的成本。我曾经用过一台小型机器，将与会人员的薪金输入后，它就像出租车计价器一样运行起来，显示出正在召开的会议成本。当成本已经涨到数千美元时，就会对会议的长度产生影响。如今，只要运用一些软件将成本数字显示在屏幕上，便可轻松提醒人们注意会议成本。开会是要花钱的，开长会更是在浪费钱。

将团队中的每次会议减少30分钟，一年下来会节省大量资源。计算结果令人印象深刻。18世纪的政治家切斯特菲尔德勋爵（Lord Chesterfield）曾经写道：“慎用每一分钟，这样每个小时都会运用得恰到好处。”不仅如此，研究表明，当会议利用时间的效率变得更高时，开会的效果也更好，可以激励直接下属参加会议，提出有价值的看法。运用本章提出的各种建议，管理者可以更加有效地做出最后决定。就像亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）说的：“仅仅是忙碌还不够，蚂蚁也在忙碌，关键还要看我们在忙什么。”

在会后找个合适的时间想一想你要解决哪些事情，实际上在内容与过程两个方面究竟解决了哪些事情。审视一下此处列出的规划前、规划中以及规划后的各种建议。提高会议效率是一个持续进行的过程。要制订计划，争取下一次做得更好。