中层管理者需要经常同直接下属一起召开针对性强的高效会议，以便解决各种问题，探讨解决思路，评议工作重点，指明工作方向。这些以及其他具体情境下召开的会议向来要求进行双向交流沟通。召开小组会议，可以减少由同一位管理者负责管理的各项工作之间的隔阂倾向，促进跨部门工作的顺利展开。

如同在探讨途径1时所做的那样，在这里也要对自己同直接下属一起召开管理会议上的表现进行自评（图4-1）。

图4-1 管理会议自评

下面是一次典型对话，反映出一位直接下属没有按照会议议程开展工作的情况。

詹妮弗：我们刚刚同经理开了一次很不错的会议，解决了我在销售工作上遇到的一个问题。(www.daowen.com)

马特：不过这次会议对我没有帮助。当时我想了解同事们对于我的想法有何意见，但是没有时间了。现在我想自己来解决这个问题。顺便提一下，我看到软件供应商麦克·罗宾斯昨天从你的办公室走了出来。

詹妮弗：没错，我们正在研究麦克的一个方案，它有助于将我们每周的工作结果纳入新的企业管理解决方案系统中。

马特：哇哦！在你没有加入这个团队以前，麦克就已经为我们做过这样的事情。所花的费用超过了3万美元，但实施的方案却从来没有奏效过。趁你还没有同麦克进一步合作时，我很想同你合作解决我们遇到的各种问题，也许还能帮助你节省时间和预算资金。

詹妮弗：那太好了！此前我就感觉有些事情不太对劲。

每当管理者没有事先将会议目的讲清楚，没有发布概括重点的议事日程，没有要求将提出建议这一点也包括进去的时候，就会出现上述类型的交流情况。在这种情况下，会议就成为同那些多管闲事者进行的一场自由争论。这种会议往往用时过长，效率不是很高。在正常内容设置的会议上，上述场面就不会出现，因为每个人都会知道麦克的供应商出现了哪些问题，并提醒新接手工作的员工注意可能出现的困难。