项目管理激励涉及项目经理和项目团队两方面。

企业对于项目经理可以适当跟踪，却不能过分干预。项目经理可以通过PK模式选出，因此都是牛人担任，他们有能力主导项目工作。

团队成员的选择可以参见“创客工厂模式”，只让符合结果基因的牛人进来。待项目完成时，企业要兑现奖励，该发的奖励要发到位，该做的处罚也要罚。(www.daowen.com)

设计激励的奖金分配规则比奖金数额更重要。应将一个项目拆分成不同阶段，按照不同阶段的贡献确定奖励。要先将大框架确定下来（如前端占40%，中端占35%，后端占25%）再考虑每端参与者的具体切割比例。先划分阶段再划分角色。

奖励的核心是规则，重点要看每一个参与者的具体贡献。因此，奖励的前提是讨论规则，如果规则不清，怎样奖励都会引发员工不满。其中的难题是项目经理该如何奖励，作为项目团队的领头人，是项目执行的核心，按理说可以约定具体数额作为项目经理的奖励，如约定30%属于项目经理，剩下的70%项目组成员一起分。但这种提前约定会让项目组其他成员感觉不公，毕竟是在项目实施之前的约定，没有根据具体贡献规定。因此，建议项目经理奖励也参与到项目奖励中，根据贡献具体划分。如果根据贡献，项目经理一个人能拿到全部奖励的70%，其他成员也不会有意见。后一种分配规则确定了项目完成的基本基调，想要多拿钱，就得多努力，多做贡献。