企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。“不唯资历唯能力”“赛马不相马”的机制给管理者创造了一个展示自己的平台。不仅可以激励员工，还有利于为企业挖掘人才。于是，为员工授权成为企业管理中非常重要的环节，将权力恰当授出，保证权力大小合适，管理宽度适中，时间跨度到位。并做到在授权之后不横加干涉，给予被授权对象最大的尊重。

合理、正确、充分的授权有两个显而易见的好处，一是让管理者从繁杂的管理任务中解脱出来，将更多的精力投入最应该思考的问题上；二是让员工得到最大限度地锻炼，增加员工的工作自信心和积极性。想要实现合理、正确、充分的授权，必须满足八项基本原则（见图4-5）。

图4-5　授权的原则

美的集团董事长何享健的授权，既能把职业经理人放得很远，又能拉得很紧。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层业务员一般只有3~6个月，事业部总经理是一年一聘。管理者会对下属实行授权管理，给其充分发挥的空间。以在规定期限内能够取得规定的业绩为考核标准。在授权过程中，下属能接触到以往其本职工作岗位上无法接触到的，能力得到了很好的锻炼和提升。

在开展授权管理时，需明确授权的内容，才能有序开展授权管理工作。通常分为以下3大类：

（1）人事管理权。包括：任用权、罢免权、指挥权、考核权、定薪权。

（2）财务权。包括：支付权、预算权、使用权、资产处置权、资金使用裁定权。

（3）事务权。包括：工作内容选择权、工作场所选择权、工作时限决定权、考核标准制定权、工作要求制定权。

授权激励中，并不是任何一项权力都可以授予下属，一些核心权力是不可以授出的，否则一旦失控会给企业造成致命的打击。因此，需要以工作性质为依据确定是否授权（见图4-6）。(www.daowen.com)

图4-6　以工作性质确定授权

把权授对人，才能涉及授权考量，授权责任，授权可控等。如果授权对象错了，即便有很好的授权机制，最终的结果也只能是“100-1=0”。因此，必须了解下属的长处，在授权时做到用人所长，让员工在自己的优势上发挥最大的能力，创造最大的价值。这种情况下的授权激励才能收到最好的效果。

有什么方法可以帮助管理者了解员工的长处呢？

（1）从日常工作中判断。工作能够体现一个人全方位的能力，包括技术能力、沟通能力、创新能力、协作能力、解决问题的能力等。

（2）从言谈举止的细节上判断。虽然人都免不了会隐藏原生性格，但性格中最根本的东西还是会从细节处暴露出来。

（3）从解决特定问题的过程中判断。在解决突发事件或疑难问题时，观察员工在解决问题的过程中的能力表现和情绪表现。

在授权之后，还要对被授权的个人或团队给予充分的信任。信任能让被授权者安心执行任务，也能为授权者降低管理难度。

谷歌公司有一项不成文的规定，就是管理层必须与各执行团队建立良好的信任关系，管理层需要给予下属充分的权力去执行和做决策。谷歌内部有两句名言，让员工“不必多请示”，让管理层“不能多参与”。

但是充分授权不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于管理人员来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把管理人员的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的管理者，越是贡献突出的管理人员，越是委以重任的管理人员，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。