1951年春天，松下幸之助赴美国考察，目的是学习美国企业的经营理念。他将一些美国大企业的工资标准与日本企业的工资标准做了比较，得出了令他惊讶的结论。当时通用电气生产的标准收音机在商场售价为24美元，通用员工只需要工作两天就可以买一台。松下电器的收音机在日本国内的售价为9 000日元，工人的月平均工资为6 000日元，需要工作一个半月才能买一台。

于是，松下幸之助明白了为什么美国企业的效率那么高，因为员工的薪酬高，而高薪酬不是白拿的，美国企业普遍实行绩效薪酬，员工想要获得高工资，就要更多的付出。回国后，松下幸之助立即在企业内推行绩效薪酬，员工第一次知道只要努力工作就能拿到很高的工资，都情绪饱满，松下的效率成倍提升。

所谓绩效薪酬制，是当下企业常用到的一种薪酬结算方式。将工作绩效与所得薪酬结合起来，通过基本工资、奖金、提成、利润分成、纯利分红的方式发放给员工。其中，提成和分红是使用最广泛的方式。

绩效薪酬的方式主要通过员工个人绩效体现。

个人绩效薪酬是根据个体绩效水平给予的劳动回报。主要是奖励个人的工作绩效，给予差别化薪酬，代表形式有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。实施个人绩效薪酬模式可以有效地提升员工的工作积极性，激发员工的创造力和主动性。

2015年，一则“华为大规模裁员”的消息震惊华为内外。几乎所有人都知道，华为当年的业绩非常好，不可能裁员。而华为仍然决定裁员，但这种裁员是基于业绩考核，华为要裁汰掉后进员工。(www.daowen.com)

其实，华为虽然有庞大的员工队伍，但每年招聘的人数并不多，而且绝大多数都是非常优秀的。为了让“蚂蚁新兵”成为“精兵”，华为采取了个人薪酬绩效模式，对员工严格考核。华为的个人薪酬绩效考核大致分为A、B、C、D 4个级别，每个级别中再分1~3个小级别。排名靠后的员工将被淘汰，因此华为每年都有固定的“末位淘汰”比例。

企业管理者必须明白，绩效薪酬的基本原则是通过激励个人来提高绩效，从而促进企业的整体绩效。因此，绩效薪酬制设计的关键目标是提高员工绩效。薪酬与绩效是挂钩的，因此要引导员工关注结果，促使企业上下更多地考虑如何提高绩效。

最后来说说绩效薪酬的负面作用，如果操作失当，负面作用将毫不留情地吞噬一切激励效果（见图3-5）。

图3-5　必须注意绩效薪酬的负面作用