1.加强沟通交流，消弭跨文化障碍

第一，在多民族文化的背景下，项目团队需要加强对当地文化的深层次了解，原则上做到尊重和理解；要正视不同国家的宗教和文化差异，加强与属地化员工的沟通，多询问资深人力资源管理者当地的一些风俗和宗教习惯，减少双方人员因文化差异带来的不必要的矛盾。中方员工要加强语言学习，增强沟通能力，减少语言交流上的障碍。

第二，加强中方管理人员的法务水平。因为属地化员工熟知《劳工法》内容，一旦有违反其中条款的行为发生，中方管理工作将陷入十分被动的处境，所以必须尽快熟悉并严格遵守当地法律法规，履行企业的义务和法律责任。具体来说，一方面要派专人对《劳工法》进行学习，参与相关培训，并在项目部开设劳工法专项课程，把一些容易违反相关条款的风险点向中方管理人员进行讲解，尽最大可能规避用工风险；另一方面，在爆发文化冲突、劳务纠纷和其他各类矛盾时，有相应的应急预案可实施，人力资源部门和其他部门要协同做好善后工作。

第三，项目部可多开展有益于双方员工感情和文化交流的活动，促进两国关系的和谐发展，比如，筹办一些当地流行的体育赛事；定期召开属地化职工大会，询问员工的诉求和建议；在两国各自传统节日到来之时，举办一些符合当地习俗的活动。多方面增强属地员工的归属感，循序渐进地消弭两国文化之间的障碍。

2.实施“1+X”搭配模式

目前，在马来西亚的中方管理人员大多有着丰富的海外工作经验，同时具备一定的语言能力。项目部根据部门和具体工作范围安排1名中方管理人员与 2～3 名当地员工组成一个小组，以部门和小组为单位开展工作，因为当地人员的业务水平往往有限，需要有经验的中方人员去指导，这样相互合作的模式能较好地完成工作任务。此外，这种模式还能促进中马双方人员的语言和感情交流，通过“走心”的管理和协作，提升和融合中马双方人员的感情，激发当地员工的工作热情和对企业的认同感，提升当地员工的工作能力和管理水平。

3.完善属地化员工管理制度(www.daowen.com)

现行的属地化管理大多源于国内的传统模式，包括合同管理、招聘管理、薪酬管理、岗位管理绩效管理和一些日常管理。其中合同管理需要根据当地法律法规来开展，由于这项工作要求较高，我们距离国际化公司的管理要求还有一定差距。因此，企业要完善各类管理制度并建立属地化薪酬体系。中国交建提出“向一线倾斜”政策，大幅度向海外艰苦地区倾斜。当地员工的工资水平必须高于当地社会平均工资水平，同时确保工资及时足额发放，并依法为其缴纳各类社会保险。

4.建立属地化管理可持续发展机制

第一，要为每位属地化员工建立档案。人力资源部要在每年制订KPI，即员工关键表现评级，协同其他职能部门做好年终考核计划，建立外籍员工数据库。根据考核目标，制订属地员工职业发展计划，每半年做一次外籍员工表现评估，对员工进行评级、定岗、调整工资等。将专业人才信息入库作为公司海外人才数据库。

第二，要提供更多关键岗位给属地化员工，鼓励他们参与管理，并真正参与到项目管理的每个环节。给予属地化员工更多的决策权，能与中方员工享有共同解决问题的机会，实实在在地让他们有认同感、参与感，能感受自身价值与企业的发展相辅相成，让他们在实现自我价值的同时产生使命感和责任感。

第三，要完善属地化培训和评优机制，让更多优秀员工获得技能提升的机会。项目部定期开展专业技能培训，鼓励员工在外进行培训，提升业务水平。此外，项目部可丰富人才选拔的形式和方法，将国内比较好的模式进行推广。中交三航局马来西亚DASH高架桥项目部在2017年举办过一次属地化优秀员工评选，当年评选的4名优秀员工都已工作将近3年，并且成为了项目部的中层管理人员。